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　　所谓的局长，到底哪个局长更重要，凭什么你这个处长8000元一个月，我这个处长5000呢，这是我们专业性的体系岗位价值。

　　要设计一个合理的薪资结构，第一步需要做工作分析，无外乎分析这个岗位所需要的一些技能、经验、难度、挑战性，以及它的失误对企业带来的影响。

　　第二步是岗位评价。解决什么样的问题?解决内部水平管理的问题。我们的薪酬管理体系需要解决三大问题，水平、结构、发放。一个是内部的公平性、一个是外部的竞争性。外部的竞争性体现在我们公司内部的薪资水平跟行业的薪资水平是一个什么样的状态，具不具备竞争力，也是一个水平的问题。在岗位评价这部分，实际上解决的是内部的公平性。解决内部的公平性问题，我们需要做薪酬调查。动态变化的收入占整个收入比例的状况，我们知道变化越多积极性越强。我们都接触过保险的从业人员，他们那种执着精神，他们的顽强。是因为他的收入结构是0/100%，是一个高激励的薪酬。

　　现在很多企业一岗一薪制，一个岗位一个薪酬水平，你告诉我，有什么激励性呢?我们今天需要的，就是一岗多薪制。从朦胧到清晰，一定要事前定游戏规则，而不是事后，并且这个规则越透明越好。你告诉你的员工，你现在拿2000，但是你能拿到3000，他的工资是一个区间。你清晰告诉他这个问题，本身对他就是激励。不要再搞“一岗一薪制”的体系了，需要做宽带的工资结构。
　　评估的是岗位，不是人。描述中的岗位满足描述中的状态。评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等，要保持尺度一致。

　　工资架构上一定要透明，一定要让每个岗位的员工知道自己现在在什么样的位置，还有多大空间。工资架构的透明本身就是一种激励性。密薪是针对每个人的工资，个体的工资，工资架构透明是针对岗位的。