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        我们尽量找到德才兼备的人，但这种完人基本是可遇不可求，所以我们经常是在用德才不的人，用古人的话说，就是将君子和小人整合成一个有效率的组织。这是个处理“不平衡点”的问题。

        蒙牛公司的用人原则是：有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才、坚决不用；慧聪公司的用人原则是：有德有才、破格使用；有德无才、培养使用；无德有才、修德敢用；无德无才、老板没用；而GE公司的干部特别重视价值观的匹配性，他们没有泛泛的讲人的德与才，而是特指是GE公司所提倡的组织的德——GE价值观的认同。干部认同公司的价值观，是最重要的考核标准，在此基础上，有功、有德、有才，才破格使用，有功、有德、低才，则培养使用。

        我们经常讲，用干部要看德、勤、绩、能、廉五点，其实，绩这个标准不应该和其他四点放在一起，应该是和其他四点性质不同的要素，或者说是其他四点的外在表现或衡量尺度。对任何一个企业来讲，用人都重视德先于才，有德是一个很高的要求。

        另一方面，光有德是不够的，企业要的是。

        比如，一个人有能力，也有德而没干坏事，但也没业绩，也就是他并没有给公司做出贡献。有能力没业绩，就好比茶壶里倒饺子，倒不出来饺子是问题，更大的问题是你还占着我一个茶壶。有德有才是个人修养和素质问题，和企业的功利组织的使命没有直接关系。

        一起创业的人往往是企业的功臣，一般也是忠臣。但他们可能会随着企业的快速而能力不支，不能胜任职务。这就是忠诚但能力不足的问题。我的支招是：有学习能力的功臣学出来——通过给与学习和机会，提升能力，并承担综合管理岗位；能臣引进来——任职于功臣难以学会的专业技能岗位，并不断强化他们的认同；不能培养出来的忠臣养起来——可赋予监事、参事、导师等职务。在座的人力资源管理者同仁的重要任务之一，就是要帮助企业将功臣培养成能臣，实现企业文化和业务的传承。这其中的关键，在于功臣是否有学习能力，也在于人力资源管理者的发现、培养能力。

        比如，华为最开始时是提倡英雄主义，慢慢走向管理和文化——华为公司基本法，再接下来就是制度建设，包括流程化组织建设，干部的职业化建设，以及IPD、ISC等制度和机制的建设。由亲情到文化再到制度，华为的集体大辞职、内部大创业和老员工大让位等成功变革，都堪称管理进步的经典之作。一个企业的发展，就是在不断的建立由亲情到文化再到制度的企业体系的过程中成长的。古人讲“三立”，立功、立言、立德。管理者第一要立功，第二要立言，第三要立德，但对现代企业的成长来说，我认为最重要的，却是立制。机制和制度的进步，才是企业真正的进步。