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    郑州三全食品股份有限公司(以下简称“三全”)的任何风吹草动，都会引来业内无数眼球。

    2009年7月初，三全老董事长陈泽民宣布“隐退”，由大儿子陈南接任，成为新一代掌门。

    中国最大的速冻食品企业顺利完成了权力交接，公众立刻将目光聚焦在这个民营企业“富二代”身上。

    “其实我很低调，我父亲也低调，大家要多关注三全，而不是我。”陈南一再强调他不喜欢露面，但是作为新晋“名人”，阻挡不了人们对于国内最大的冷冻食品企业家族接班人的好奇心：他这个人，保守还是创新?他将把三全带往哪里?他在生活中是个什么样的人?

    2009年底，在参加《中国食品报·冷冻产业周刊》扩版联谊会的间隙，本报记者独家专访了三全董事长陈南。

    陈南：一个快乐的思想者

    【人物名片】

    陈南，三全食品传奇创始人陈泽民的长子，1969年生于重庆。大学毕业分配到郑州商业储备公司，两年后到郑州市商业大厦商品部当经理。1994年辞职，进入三全，从基层销售人员一路做起，先后任三全销售部经理，公司副总经理、总经理、总裁，为陈泽民着力培养的接班人。2009年7月3日，成为三全的新“一把手”。

    出任董事长前，十分低调，很少接受采访;甫一上任，依然低调，却难挡媒体的“轰炸”。其中，有关企业在后金融危机时代该如何抄底的论述广为流传，“中国的企业撑死的多，饿死的少”等观点语出惊人。

    新闻直播时，他穿西装、打领带，神情庄重;私底下，穿菱形图案灰色羊毛衫，围一条暗酒红色围巾，与朋友吃饭，侃侃而谈，眼镜片下，一双儒雅微笑的眼睛。

    业界称他善于提出新观点，新思想。借着三全的平台，父辈精神的传承，有望成为国内速冻食品行业新一代领军人物。

    【陈南其人】

    新接任 很平静

    2009年7月3日，陈南正式成为三全董事长。

    “那天，我和平常一样上班，按时进办公室，处理日常事务。要说有什么不一样，就是我比以前还轻松一点儿了。”陈南说，现在，他对具体工作和细节参与少了，每周的经营例会也不用参加，固定要开的，只剩每个月向董事会报告的经营例会。

    与他的淡定形成鲜明对比的是，三全“易帅”，成为国内各家媒体争相报道的事件。

    陈南认为，这次晋升，外界看来是一个节点;对于三全，则是顺理成章的事情。早在10年前，陈泽民就已经开始考虑公司的接班人选，有意培养陈南、陈希兄弟二人的业务能力;其中，陈南从1994年加盟三全后，由最基层的销售做起，一步步上来，熟悉公司各部门的工作。

    当了近半年的董事长后，陈南介绍，公司运行一切平稳，经营正常，各项工作都在推进：郑州两个1.6万平方米的车间在建;两万吨的立体冷库建成投产，其先进性堪称亚洲第一;成都投资5亿元、占地150亩的基地马上施工，预计2010年旺季投产;苏州、广州的工厂也在积极推进;经营收入保持10%以上的增长速度。

    “2009年下半年，状元水饺卖得不错。”陈南说，单品销售冠军还是水饺，高端市场份额上升很快。

    大方向 不干涉

    “在公司里，我不会命令谁干什么。不会说你干得不行，一边去，我自己来。”陈南说，三全是现代化企业，是上市公司，管理层都是职业经理人，每个人有自己的工作规划，董事长可以提出“建议”。

    在三全，所有者与经营者联系的纽带有3个：预算体系，年度制定预算体现经营者策略;授权体系，对每个管理者充分授权，有权才能干活，比如公司的几个高管人员，与陈家均没有任何亲戚关系，但是上亿的单子，他们都可以签批;考核体系，预算就是每个人的目标，达不到，会有退出和惩罚办法，考核是考大家对公司的责任，力求公平、公正、公开。

    陈南的管理风格是：强调规范、强调体系。“别把企业命运和个人命运系在一起。人总有老的时候、糊涂的时候。”陈南说，陈氏家族早晚都要退到幕后，现在就要把三全的管理体制完善好，企业发展靠的是法治，不是人治。

    有竞争 愿分享

    在本报2009年12月13日举办的冷链产业联谊会上，陈南要求自己站着发言，他说这是对前辈和同行的尊敬。

    “如果郑州没有思念，三全可能不会走到今天;如果没有三全，也许也就没有思念。”陈南不承认“同行是冤家”的说法，他认为国内冷冻食品行业最好的传统之一，就是大家之间“走动”得多，学习得多。

    陈南建议大家，有好的东西，不要藏着掖着。“做事业，就要心胸宽广。”陈南表示要带个好头，随时欢迎同行参观三全刚建好投产的“亚洲第一”立体冷库。

    【记者手记】

    两块钱住一晚的“驴友”

    采访陈南，最大的感受：一个谦虚低调的普通人。

    他常年“潜水”在某网站旅游论坛。每当有论坛里的网友召集去哪儿旅游，只要时间允许，他准一早等在出发的集合地点。

    “我喜欢和网友们一起旅游，大家互相不认识，不知道身份。”陈南说，去哪、干什么都是AA制，说话活动没有拘束。有些“老驴”对谁不满了，还会“吵”那人几句，陈南也被“吵”过。“吵就吵呗，我只管听着。”陈南说，自己就是一个普通人，不太把自己当回事。

    陈南不喜欢“高雅”运动，高尔夫、网球都不会打，但是一提到旅游，就来了兴致。周末了，他会和网友们乘坐公交车，到郑州郊县荥阳市爬山，遇到当地老人在干活，他还搭把手;河南省内的嵩山、八里沟、九莲山、珍珠潭他都去过。“有次我们去山西莽河玩了两天，加上路费每个人才花了60块钱，晚上住在庙里，只要两块钱。自在啊!”陈南感叹道，环保、自然，就是他喜欢的生活。

    做企业久了，陈南觉得和普通的生活疏远了，不知道现在一般的市民在做什么、想什么。和网友一起旅游，能遇到各种各样的人，不和社会脱节。

    有一次，陈南应邀去这个旅游论坛所在的网站做新闻嘉宾。他私下告诉主持人，自己常跟着论坛里的网友旅游，主持人激动地要让陈南“现身”，被陈南“要挟”：要是跟网友公开，就不接受访谈了。

    陈南解释说：“其实，大家都是普通人，要是太把自己当回事儿，就会失去很多做人的乐趣。”

    【对话陈南】

    三全不是生产汤圆水饺的企业

    记者：三全为何在发展近20年之时，大家已熟知“三全”这个牌子的情况下，又重新审视“品牌”发展战略?

    陈南：三全没有成本优势，只能走品牌化道路。品牌发展战略，并不是单纯打响知名度的行为，而是一种“品牌定位的修正”。

    三全从创办开始，在保证质量的前提下，一直强调“性价比”。现在，冷冻食品企业的竞争到了市场细分、产品细分的阶段。三全已经坐实了中档产品，开始进军高端，推出的状元系列水饺、汤圆已经占到总产品数量的30%~40%，收入也达到总额的40%左右。

    企业还用代言人对此进行区别。比如“三全食品”由蒋雯丽代言，她大气、有亲和力，是传统女性的代表，容易被大众消费者所接受;小S徐熙娣，则突出年轻、时尚、知性，符合现代都市白领和年轻人的审美追求。

    同时，三全也不是什么产品都会细分，其他品种必须销售占到一定规模，才能分，不到那个“点儿”，不会分。最终达到巩固大众市场，做大高端市场的目的。

    记者：这是冷冻食品行业的发展目标吗?

    陈南：冷冻食品业是朝阳产业。随着经济发展，人们生活节奏加快，速冻食品将提供更为便捷的生活方式。三全的口号就是“把轻松还给生活”。

    三全是做什么的?我们认为，它不是一家生产速冻汤圆水饺的企业，而是把所有传统食品进行工业化、标准化生产过程的企业。就是尽可能把大部分烹饪用的食材，工业化、保鲜了，提供给国人。

    有这个思路，能走的路就广了。在国外，由于土地、人工成本高，很多酒店饭馆，别说面点，连蔬菜都是直接买那种择好、洗净、速冻的。三全也在往这方面努力，现在就等什么时候国内的现场成本高到饭店建不起那么大后厨、雇不了那么多人的时候。

    “冷冻食品行业也可能出百亿企业”

    记者：前景很美妙，但是前几年冷冻食品业是爆炸式发展景象，现在，却进入了一个较为平缓的“平台期”，该如何突破这一瓶颈?

    陈南：前几年“井喷”式的发展，主要是得益于商超的快速发展，渠道延伸到全国各地以及下面的二三线城市。但是商超这个渠道有很多不利的方面：如进场费高导致成本高，我们在有些国际大型连锁超市里，基本不赚钱，就是为了宣传;进入以后还有一系列问题，比如产品保存温度能否达到-18℃等。

    接下来，各企业要想再发力，就是在“产品突破”和“渠道突破”上至少选择一个，一旦能得到市场认可，保证5年以上的快速发展应该没问题。

    记者：能出现百亿企业吗?同样是食品企业，双汇集团每年收入400亿，是三全的20倍。这是因为冷冻食品业没发展起来，还是行业本身没有这么大的发展空间?

    陈南：双汇等企业做肉制品，包括一些做乳制品、米、面、油的企业，属于基础食品原材料行业，容易成规模，做成“百亿企业”;冷冻食品就无缘这种优势。但是事实上，由于利润率的差别，冷冻食品企业与基础食品原材料企业相比，利润相差并不是很大。

    冷冻食品业也有可能出现百亿企业，刚才也说了，就是要在产品创新和渠道创新上有突破才行。

    “‘有知有味’是业务市场的有益尝试”

    记者：2005年，三全开了5家名叫“有知有味”的中式连锁快餐店，甚至开到了北京，当时是为了创新销售渠道吗?为什么后来都没活下来?今后是否还会继续投资中式快餐?

    陈南：“有知有味”不是为了创新销售渠道，也不是为了摆脱商超的束缚，以前和现在，我们都还是要依靠商超。

    当年决定开“有知有味”，是企业高层判断：公司的发展已经可以进军业务市场了。于是，三全对“食品工业化与传统餐饮企业的结合”进行了实验。

    事实证明，三全的产品如油条、面条、包子、中式快餐确实也得到了一定程度的市场认可。但同时，也发现，三全不擅长开餐馆，这完全是另一个行业，三全没有经验。

    “有知有味”是业务市场的有益尝试。还不能确定今后会不会再次进军中式连锁快餐。不过在国外，冷冻食品业的业务市场比零售市场要大得多。

    国外冷冻企业主要是对准快餐店，提供半成品食物。到日本考察，他们的每家快餐店，都有几个冷冻食品提供商，快餐店通过定期更换产品组合，翻新口味。国外只有30%的冷冻食品走了商超零售;在国内，这个数字超过90%。

    “‘思念’的李伟曾在我家打过地铺”

    记者：三全与同行关系如何?

    陈南：三全做大了，我很高兴，但我不等于三全，我只是个平常人。

    三全与同行的交往，体现在同行之间人与人的交往上。比如三全和思念(郑州思念食品有限公司)，多年来形成了竞争合作、相互赶超的局面，这对行业的发展是一个好事儿。

    很多媒体报道说我父亲和思念的董事长李伟关系很好，其实因为李伟长我一岁，我对他的为人也非常敬重，所以我们俩直接打交道更多一些。

    1997年，李伟开始进入速冻行业创业，毕竟年龄差别比较大，他跟我父亲除了工作并没有太多共同语言，反倒是我们俩经常见面。有一年春节，李伟来我家找我玩，一聊就聊到了半夜，李伟不想回去了，就直接在我家客厅打个地铺睡了。

    现在我们见面少了，但还时不时发个短信，说说近况。

    做企业为的是自己快乐，实现人生价值，那种搞得四处树敌、狼狈不堪的成功，不叫成功。完全可以和同行是好友，还把企业做好。

    记者：对同行的发展有什么建议?预测一下未来整个行业的格局?

    陈南：未来比较长的时间，仍然是国内有几个覆盖全国的大型冷冻食品企业主导行业，各地有区域强势品牌，也就是所谓的二线品牌。

    二线品牌想要生存得好，就应该注意到自己的长处，从经济学角度讲，就是要有“比较优势”，有别的企业没有的优势，不要一味模仿大企业。二线品牌要坚持走差异化道路，“差异化”不是产品上的差异，而是综合的差异，要有自己的定位，了解自己的优劣，善于利用现有设备、设施、人员的特点。

    记者：你和你的家人拥有三全70%多的股份，曾有媒体建议三全建立家族成员退出机制，你想过这事吗?

    陈南：什么是家族企业?现在有些地方对“家族企业”的定义有问题。

    依我所见，先要分清这个企业是家族控制还是家族管理。如果是家族管理，那就是家族企业;如果是家族控股、家族控制，那就不叫家族企业。世界500强企业，有很多都是用家族姓名命名，但不是家族管理，所以在健康发展。

    三全是家族控制，不是家族管理，因此不是家族企业。三全有400多名主管以上的人员，其中又有200多名经理助理以上人员，却只有我和陈希(二弟)两个家族成员在这些管理者中，我们的七八个副总裁都是职业经理人。公司领导中没有第三个和我家有直系亲属关系的人;也就有一个没出“五服”的亲戚，还只是个中层干部。你说这能叫家族企业?

    “思考就是我最大的乐趣”

    记者：你对速冻行业、企业管理提出了不少新的观点。

    陈南：这些都是我不断思考的结果。我最大的乐趣就是思考，没事我就坐下来想这个行业。要有思考，学习也很重要，中欧的EMBA课程和长江商学院的CEO课程都很有用，有很多实例的分析，开阔思路。

    一个行业的发展离不开宏观环境，学习以后，对经济、宏观环境会有个掌握与透视。我相信每个企业、每个人都有思考。我希望冷冻食品行业大家协同思考，形成共识，推动行业发展。

    记者：现在压力大吗?比如父亲的名气带来的压力以及管理企业等方面的压力?

    陈南：老董事长已经是三全精神的一个象征，三全的财富。他的名气是三全的福气，不会对我造成什么压力。

    三全的权力交接是个渐进的过程。我干过10年的总经理，参与了三全近10年来几乎所有决策过程。我熟悉三全，熟悉员工，熟悉很多岗位，我不是突然才开始管理企业的。另外，三全的管理，靠的也不是我或者哪一个人，它靠的是一个决策团队，就算哪天我离开了，它照样还会运转。三全是上市公司，上市公司里的董事长只是个组织者，是把控大方向的。

    记者：有没有想过何时退休?

    陈南：五六十岁吧。我不会干太长时间的，父亲也赞成这样的观点。他急流勇退，放心交出来。可能有些老企业家，总是不放心，觉得别人做不好。

    我和父亲做事风格有差异，但骨子里是一样的人。他教育我们从小就要有责任感、有荣誉感，因为第一代人对事业的热忱，还可能是出于物质的刺激，但到了二代、三代还想有出息，就得从小培养责任感、荣誉感。

    记者：你眼中的父亲是个什么样的人?

    陈南：低调，创新，开明。