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马奇首次提出，学习作为一种适应过程也包含两种活动和机制：一是利用，一是探索。利用即短期之内将既有的想法、技术、战略或知识常规化、完善化、精细化，利用其来努力提高效率。探索则是指尝试新事物，希望能找到更好的、可以替代旧事物的新事物。

对于成功的企业而言，利用性学习的回报显然要比探索性学习的回报更确定、更快、更近，偏向“利用”的组织学习在组织的实际决策和行动中也就更占优势，但也更易招致我们所说的“胜任力陷阱”和“成功陷阱”。

那么，该如何鼓励组织更为兼顾长期和整体利益，鼓励他们积极探索呢？

马奇号召“愚蠢术”，因为那些看似愚蠢、不合常规的尝试却可能开拓新的发展方向，提高组织的适应能力和生命力。组织要对那些“狂野的想法”、“愚蠢的想法”提供即时、局部回报和保护。容纳和鼓励这些看似漫无边际和破天荒的想法，是一个组织探索性学习的基本态度。

同时，可以让“探索”成为组织和组织中个体的一种“责任”。组织有意识地塑造有着明确风险承担期望的亚文化或角色，会促进亚文化群体和角色承担者的“探索”功能。如果你的组织有一个“创新师”的职务，那这种身份传递给员工的一定是对不断尝试新事物、创新实践的承诺。

另外，如何解释过去或现在的成功和失败经验，也会影响组织探索性学习的勇气。当成功被归因于能力而不是运气时，风险就会低估，对于“新想法”的尝试者也许就变得更多。如果你不愿意费尽周折地鼓励探索，那么就专门找一些“偏好”风险的员工吧！把这些人放在合适的岗位上，给他们足够的时间，也许能时时带给组织一份来自新鲜事物的刺激、敏感和惊喜。