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　　记者：现在央企规模很大，但一些人把央企的并购扩张认为是大而不强的主要原因。中国建材集团在这方面有哪些实践和思考？

　　宋志平：大而不强主要指的是企业竞争力和效益问题。提高企业的竞争力靠技术创新，而提高效益需要精细管理和严格的企业管控模式。

　　关于技术创新，我们总讲企业是技术创新的主体，因为大企业才能有更大的创新投入，能组织大兵团作战，例如我国建材行业的浮法玻璃、新型干法水泥等技术都是中国建材的相关院所和企业结合创新出来的。这些年集团大力发展余热利用，中国建材一次性投资58亿元，把所有的水泥生产线都配备了余热发电装置，节约用电50%左右。像现在的碳纤维和TFT液晶玻璃基板，也只有中国建材这样的公司才有实力投入进行研发。因而，目前央企实际承担起我国企业技术创新的主要任务。

　　企业做大了，存在着加强管控的问题。企业容易乱在两个地方，第一个是行权乱，形不成领导核心，政出多头，不能令行禁止，该你做你不做，不该你做你做了。第二个是投资乱，投资决策不能高度集中，层层都有投资权，母公司在投资，子公司也在投资，不知道有多少子公司，公司每天投资多少也不知道。企业层级很多，数目很多，这就容易大而不强，容易在管控上出问题。所以，我主张要做非常精准的管控。企业坍塌不在大和小，关键在管控制度。

　　一个集团应该有一个很好的管控模式。中国建材集团在实践中探索出一套“五化”管理模式：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化。这“五化”把集团所属企业管住了，也实实在在提高了集团的效率和效益。就职能层级化来说，中国建材集团总部有投资决策权，二级企业是利润中心，工厂是成本中心，企业和工厂再大也没有投资权。关于业务平台化，中国建材集团实现专业化管理，总部之下，南方水泥就是做水泥，中国玻纤(600176,股吧)就是做玻纤，像比赛一样，足球队对足球队，篮球队对篮球队，提高专业化水平，参与专业化竞争。

　　另外，我不完全同意企业大了风险就加剧的说法。企业只有具备一定规模才能更好地抵御风险。一个美国的管理学家告诉我，纽约的电话黄页中十年间有80%的公司都会消失，这些大都是中小企业。当然大企业如果出了问题负面影响会更大，所以要更加精心，平衡好管理与发展节奏的关系，但不能说企业大了更容易倒。

　　同时也不要因为个别的央企在并购中出现的问题就对企业并购成长模式产生疑问。实际上，在过剩经济环境下，兼并收购的风险远远小于投资上新线的风险，这已经被国际跨国公司的成长经验所证明。一些企业在联合重组中出问题，往往是管理整合没做好。这么多年的管理告诉我们，企业经营的难度在于，不仅不能犯大的战略错误，也不能犯大的技术性错误。中国建材在水泥联合重组后，注意加强管理整合工作，大力开展对标优化、“三五”管理和辅导员制，取得了很好的成效。

　　今年年初，国资委主任王勇在给中国建材年度工作会的贺信中充分肯定了中国建材集团“十一五”的发展成绩，希望中国建材集团建设成为世界一流建材集团，为此，中国建材集团调整了自己的战略和发展思路。国资委在“十二五”央企发展战略上定位于“做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业”，为央企的科学发展和转变发展方式指明了方向。央企从开始的“做大做强”到“做强做大”，再到现在的“做强做优”，反映了央企不同阶段的战略取向，符合央企成长的逻辑。相信在国资委对央企新的战略指引下，未来几年，我国央企会实现发展质量新的飞跃，演绎出更加精彩的故事。作为一家建材央企，中国建材也将在市场实践中总结更多的经验与大家共享。