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        迈克尔.波特也曾明确的说过:战略就是选择,选择做什么,选择不做什么。对于竞争战略来说在其本质上是选择不做什么。大部分企业都会认为竞争就是针对竞争者做出选择,这样的说法我并不反对,只是我发现大家在这个认识的前提下,却选择针对竞争者的做法作出回应,不是选择不做什么,而是选择做什么。看一下中国家电市场,当家电进入完全竞争状态的时候,所有的家电企业都选择了降价的竞争策略,而当家电的通路企业崛起的时候,大型的家电专业零售企业,又再一次掀起了降价的热潮,无疑幸免。可是看看南韩的三星,同样是以家电起家,但是却选择了不做家电产品,进入数字产品,不是用价格取胜,而是以设计取胜,同行是学习的榜样,不是竞争的对手,三星鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。李健熙自己的家里也是一个电子产品实验室,公司的新产品和其他对手公司的产品他第一时间试用。保持和时代同步,吸取同行的优点也是三星人的优势之一。在三星的竞争策略里,李健熙曾经明确告诫他的同仁:如果我们还是和中国的企业一样生产家电产品,我们一定会输掉,因为中国家电企业能够生产更好的家电产品,但是成本更低,物美价廉,所以我们需要走到高端产品上去,走到技术带来竞争优势的方向上去。正是李健熙选择与中国家电企业做不同的事情,所以在10年后的今天,三星成为全球电子第一品牌,销售额超过2000亿美金。以选择不做哪些事情作为自己竞争战略的企业都获得了辉煌的成功,戴尔、微软、可口可乐、IBM等等都是如此。

　　竞争活动的特性就是创造生存空间

　　2004年的格力和国美之争,在流通界和制造领域都引起了非常大的震撼。很多人有这样的担心,离开了格力,国美会失去一个优质的合作伙伴;离开了国美,格力的日子可能会非常不好过,甚至会让自己的品牌从一线品牌队伍当中慢慢消失,淡出消费者的视野。在这场风波中,国美指责“格力与国美一向禀承的薄利多销的原则相违背,伤害了消费者的利益”。而一贯强硬的董明珠在专业化的生产、专业化的服务的原则下毫不退让。从表面上看,国美和格力之争似乎仅仅是两个企业的理念不同所摩擦生成的火花,但是随着格力自建渠道取得成功,自建营销渠道和进大卖场这两种不同营销模式之间的地位与未来之争已经浮出水面。