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　　《国企》:目前,作为试点,建材和国药两个董事会完成了规范治理的阶段性目标,您觉得下一步董事会的重心工作是什么？

　　宋志平:董事会运作合规是手段,董事会的目标是要为企业创造绩效,这是董事会的重心工作。董事会不应是形式性的东西,而应是能动的,为企业创造绩效,为企业发展服务、为股东创造利益,这是最终衡量董事会的标准。如果去翻阅一下中国建材集团和国药集团两个董事会的纪要,就会发现,董事会自始至终在引导着企业的发展和创造绩效。从企业战略选择和主业的确定,从三年滚动规划到五年规划,从投融资计划和重大项目审批,从资本运营到兼并收购,从财务审计到风险防控等,董事会是企业创造绩效的领导机构,也正是因为有这样重视绩效的董事会,才会有这两个集团的飞速发展。西方有句格言“伟大的公司要有伟大的董事会”,讲的大概也是这个道理。

　　《国企》:作为企业的战略机构,董事会怎么实现从合规到绩效？

　　宋志平:董事会应从长远角度,用战略眼光审慎地做出决策,这是企业持续发展的重要保证。董事会战略决策的本质在于必须对3个方面达成一致意见,即我们的目标是什么？我们用什么方案达到这样的目标？我们决策依据的信息来源是什么？

　　董事会是股东的信托组织,对股东承担企业经营和发展的责任和义务,应以股东利益为导向、以战略绩效为目标,高度关注集团公司战略规划、制度建设、重大决策、经理层管理等重大事项,千万不能成为一个单纯为经理层提出各类项目的审批机构。

　　董事会应重视和关注公司长远利益和绩效。董事会既要关注短期经营成本,又要关注股东的长期预期;既要关注公司治理的合规性,又要关注公司绩效;既要关注年度预算,又要关注长期的股东价值。所以,董事会的每位成员都熟知公司财务状况,看得懂财务报表,重视财务预算,关注公司KPI(关键经营指标)。每次董事会的会议上经理层都要以量化形式向董事会报告公司当期的经营情况和财务状况,使董事会及时了解和掌握公司基本情况。

　　董事会要高度重视并认真对待股东的评价。一年一度的董事会工作报告制度和国资委对董事会、董事的考核评价,是国务院国资委对董事会试点企业履行股东职责更加科学化、制度化、规范化的重要体现,是公司董事会规范建设、提高运作水平的助推剂,也是试点企业董事会履职的重要工作。通过考核和汇报,国务院国资委详尽了解董事会的工作情况,并对公司董事会提出运作中需进一步改进和加强的工作,以及需要董事会重点关注的公司改革与发展方面的问题。同时,董事会进一步理解国资委股东的意图,不断提高董事会规范运作水平,使董事会工作的质量得以不断上升。

　　同样,国务院国资委对公司年度和任期的业绩考核也是对董事会规范运作成效的检验。在央企实行的EVA考核,不仅引入资本成本概念,还反映了股东投入的机会和对投入资本回报的要求,体现了国务院国资委对央企资本使用效率的考量,从而引导企业增强决策的科学性,促进企业提高价值创造能力。

　　《国企》:中国建材集团和国药集团都处在竞争性领域,创造绩效的压力不小。有了清晰的战略,董事会如何探索行之有效的商业模式和管控模式？

　　宋志平:董事会要按照自己企业的特点去量身定做适合自己企业的商业模式和管控模式。其实大部分央企赚的是辛苦钱,像中国建材集团和国药集团就都在充分竞争领域,都要研究在充分竞争领域中的央企的运行模式。

　　关于商业模式,中国建材集团推行的“央企市营”,其中有五个内容。第一是央企控股的多元化的股份制,这解决了产权制度的问题。我认为产权制度对企业有非常重要的基础作用,多元制的公司比单一产权的公司要好。引入财务投资者或战略投资者将给公司提供更多的支持,公司的决策也会变得公开透明,能减少一些内部的决策失误。

　　第二是建立规范的法人治理结构。这是讲要有好的公司制度,把董事会、监事会建立好,让董事会、经理层权责分清,从而行权顺畅。

　　第三是实行职业经理人制度。职业经理人实际不仅是经理职业化,还包括董事的职业化。产权理论里强调委托代理制,其实任何所有制的企业做大了,就不可能再由投资者直接去经营。国务院国资委为国家管着这么多央企,要搞好,只能搞委托代理制,而董事会就是国资委的信托机构。同样,由职业经理人组成的经理层是董事会的信托机构,只有职业经理人制度建立起来,才能和董事会一起构成企业委托代理的一个完整的闭环。前不久国资委让我到中组部选人用人满意推进会上做了一个发言,讲的是职业经理人制度,我挺高兴。因为中组部和国资委肯定了我们在职业经理人上的探索。

　　第四是企业内部机制市场化。传统的国企在用人机制、用工制度和分配制度上有诸多不符合市场化的文化和做法。中国建材集团引入市场机制,使企业真正做到了干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降的局面,这对提升企业的内在素质,提高企业的运行效率和企业的市场竞争力起到了基础性作用。

　　第五是企业按市场规则进行运营。作为充分竞争的央企,中国建材集团依照公平待遇,不寻求政府和金融部门的额外照顾,完全按照市场规则和规律运营,同时和民营、外资企业合作共生,追求包容性成长模式。

　　关于管控模式,这些年中国建材集团探索和推行“五化”管理,第一就是治理规范化,也就是在企业内推行的以规范董事会为主体的制度。

　　第二是职能层级化,把集团公司总部、二级企业集团和工厂作为决策中心、利润中心、成本中心,做到不同层级的职能分开。现在中国建材集团的工厂没有投资决策权,国药集团下属企业也没有。我认为企业如果乱,往往乱在投资和行权上。所以在中国建材集团从上到下只有一个战略,都得按照集团的战略去做,投资决策权在集团,不在子公司。

　　第三是平台专业化。我不主张企业搞多元化、多角化经营,即使是建材和国药这样很专业的集团,在大行业中还会细分专业,但只有集团是行业综合性的,每个子公司都是专业化的,建材做水泥、玻璃等;国药的下属企业也是分开去做生物制药、中药、西药。我常说我们乒乓球队只和乒乓球队打,篮球队只和篮球队打,这样才能确保市场竞争力。

　　第四是管理数字化,就是要突出绩效。在中国建材,每位经理人员都能倒背如流自己的KPI(关键经营指标),每个月的总裁会都是大家先来报数,在这个过程中对我们的干部进行数字化训练。作为经理和厂长,必须掌握收入、成本、毛利和资产负债率这些基础数字。

　　最后是文化一体化。就是企业的核心价值观、核心理念,整个集团都是统一的。我们的理念是“善用资源,服务建设”,这句话8年前就提出来了,这些年一直坚持。这几年,我们把企业文化概括为“创新、绩效、和谐、责任”。我们也讲“三宽三力”,即待人宽厚、处事宽容、环境宽松,向心力、亲和力、凝聚力。因为中国建材集团是一个靠重组发展起来的企业,所以和谐是非常重要的。我们坚持与社会和谐、与自然和谐、与竞争者和谐。同时还要讲绩效,因为企业经营的目的还是创造绩效。