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　　如果对中国当下比较著名的公司来一次体制评选,恐怕湖南广播影视集团现在所奉行的体制最为陈旧。在集团与湖南广播电视局的关系上,目前仍然是集团与局合署办公,一套班子、两块牌子。这意味着到目前为止,电视湘军的管理是一种行政行为方式,而不是企业行为方式。在集团与各媒体的关系上,体现出来的是一种不稳定的管理关系。这样的管理模式导致电视湘军在一个时期可以出现很多媒体平台,从频道到网络,从杂志到报纸,一应俱全,应有尽有;但在另一个时期,又很可能在很短时间内将这些五花八门的媒体集中在一起,个别经营不善的媒体更有可能从此销声匿迹。

　　显然,统辖在湖南广播影视集团麾下的部分媒体,到目前为止并没有一种良性的生存权。在集团与上市公司的关系上,组织架构上显示集团为上市公司的大股东,这表明集团的行政行为方式已经延伸到了上市公司。

　　关于电广传媒(000917,股吧)的股权结构与控股关系,说起来相当简单,但是,运作起来却又拐弯抹角,相当复杂。电广传媒是由湖南省广电局旗下诸多媒体控股的一个上市公司,电广传媒包括了这些媒体的核心资产。但是,当你试图表述湖南电视台、湖南经济电视台等媒体与电广传媒的关系时,就相当复杂了。电广传媒对外一直强调媒体与上市公司不存在关联关系,只是业务上的合作关系。而从实际运作上看,电广传媒除了间接投资经营媒体广告外,还直接投资栏目。这样看来,电广传媒和集团之间构成了一种相当隐讳的关系。

　　明眼人一看便知,电视湘军的体制还停留在上个世纪80年代中期国有企业的水平,第一层次的问题是政企不分,宏观的现象暂且不论,单就魏文彬自己的职务就足以说明电视湘军的体制之落后。他既是局长,又是企业家,连魏文彬自己都不知道自己是什么角色。面对记者的问题,他模糊其词:“我做官员,是个好官员,我做企业家,肯定是个好企业家”,这一表达在很大程度上体现了魏文彬的工作状态,官员的职位确保他可以用一种行政手段,甚至是一种强力意志来推行他认为正确的决策,而企业家的职位确保他有资金、有实力来建构自己的事业。

　　而最直接、最尖锐的问题则是产权不清晰。从上个世纪90年代初期开始,有关建立现代企业制度的文件汗牛充栋,但湖南广电集团依然在一种模糊、陈旧的制度下运行。可以肯定,眼下电视湘军遇到的种种危机,都是由于陈旧的体制造成的。对此,魏文彬非常清楚,他一脸苦恼,反复对记者说:“很多事情都是错的,可是就是改不过来”,“一切都是产权引发的问题,一切都是企业制度问题,只要制度改了,一切问题都会迎刃而解”。

　　据魏文彬当年介绍,那些年,国外有很多大的传媒集团的对湖南广播影视集团感兴趣,尤其以国际传媒大亨默克多最为关心,默克多的儿子和魏文彬建立了良好的私人关系,两个人之间的交谈很坦诚。时间一长,魏文彬发现,无论是发展前景还是创造能力方面,现在的电视湘军与全球驰名的默克多集团并没有太大的差别,唯一让魏文彬心虚的就是体制。“他们的体制是先进的,我这个体制很落后,非常落后,”魏文彬痛心地说道,“体制问题就是生存问题,人的生命有限,大好的年华一转即逝,我们把大好年华浪费在体制上了。”这样看来,今天的魏文彬,最大的对手不是资金,不是管理,甚至不是人际关系,而是必须对一种陈旧的体制进行挑战。在权力的意义上,也是对自己进行挑战。

　　其次是意识形态的钳制。对于魏文彬而言,如果说产权改革尚可以期待,来自意识形态的管控就不是他一个人可以依靠激情来解决的。魏文彬曾在很多地方说过这样的话,“如果自己掌控的不是文化产业,产权改革早就完成了。”“我们容易犯一个错误,把文化等同于意识形态。其实文化和意识形态是有联系的两码事。文化中的确有意识形态的部分,但不是全部。”

　　在湖南广播影视集团工作多年的人都知道,电视湘军有几个稍具探索性的栏目,由于制片人把关不严,触犯了主流意识形态的雷区,导致魏文彬直接面对高层领导的批评。为了梳理自己的观念,他利用业务时间,撰写了一篇题为《社会文化消费与影视产品生产》的长文,就文化产业的结构问题、政策问题、导向问题和市场问题进行了有价值的探讨。