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　　公司CEO曾在2009年说过，管理和权衡股东、客户、供应商、雇员这些利益相关方的矛盾冲突是达能追求企业成功和社会进步的重要一环，“已经深深地融入了我们的DNA”。这些DNA具体来说有哪些？

　　范易谋：

　　要理解这种公司文化基因，就要先知道达能创始人家族的历史。

　　1968年时候，法国年轻人发生了一场革命，对当时的价值观提出了一些质疑，这个事件之后的一年，安托万·里布（Antoine Riboud）就提出来，需要一种完全不同的理念和模式来经营商业和企业。也就是说，他认为，在充满人文关怀和推动社会发展的考量下，公司一味的创造财富是不可以持续发展的。这应该是商业价值和社会价值并重的责任。

　　由此可以知道，我们对社会责任的坚持不是这2年才开始的，是在上世纪60、70年代时候就已经开始了，并且将其作为明确的战略目标。

　　举一个例子吧，达能全球这么多的管理者，他们的奖金是由三部分组成的，一是经济指标，二是管理指标，第三个就是社会指标，都是量化后被纳入KPI的。三部分权重均等，比如利润指标（经济指标）和二氧化碳减排指标（社会指标）对考核贡献度就一样，你要是一方做不好的话，赚再多钱也没有用。

　　《21世纪》：

　　在商业实践中，你有没有遇到过从企业角度看需要做，而可能违背企业家个人伦理的事情？如果遇到，这种矛盾你会如何处理？

　　范易谋：

　　如果一项重大商业决策比较困难，但前提是不突破道德底线，那么还是会做出相应决策的；一旦突破了道德底线、违背我的道德原则，那就辞职或者拒绝做相关决定。

　　当然，如果这家公司是家族业务，那么创始人的任何决策都不会违背他的道德，他肯定是根据他个人的道德标准来做决策的。