资讯

　　2007年7月3日，你们以53亿欧元出售全球饼干业务给卡夫(Kraft Foods)。7月9日以123亿欧元现金收购全球最大婴儿食品制造集团荷兰皇家纽密科集团(Royal Numico NV)。由此公司从原来的鲜乳制品、饮用水及饼干等休闲食品三大业务板块，向全球最大健康和营养品公司方向转型。对战略板块的取舍是如何决策的？回头评估，这两笔并购交易得失在何处？

　　范易谋：

　　2000年，美国的饼干巨头“纳贝斯克”被出售，当时达能与卡夫竞购，最后卡夫胜利了。此后，饼干成为卡夫的一项核心业务，而达能则将这项核心业务放弃了，基于这样一个战略决策，我们将饼干业务出售给了卡夫。

　　荷兰皇家纽密科是专门做婴儿营养品和临床营养品的领先公司，我们这笔并购谈判了很久，因为两家互相非常熟悉，一直有联手合作的意愿，强强联合打造全球婴儿营养品的新领军公司。这也是基于我们的一贯理念，要给消费者最理想服务，那就一定要做到行业领袖，必须拥有行业当中最好的技术、最强的研发能力以及最优质的品牌。

　　这两项收购规模非常大，之前也跟董事会经过旷日持久的一个讨论后做出慎重决策。回过头看这两项交易是非常成功的，从婴儿营养品角度讲，我们是世界上两大企业之一，从临床营养品角度讲，我们是欧洲最大的企业。从研发能力、市场营销等方面看，我们从2007年到现在有非常强劲增长。从现金流角度看，纽密科从2007年到2010年已经翻了一番。

　　《21世纪》：

　　交易对手的选择标准与估值体系是怎样的？两项收购如此密集，是否此前设计了路线图？与董事会长期讨论持续有多久？你们拿出的最具有说服力的理由是什么？

　　范易谋：

　　对公司估值，我们是用经典的公司财务估值模型DCF（贴现现金流）进行估算的，这充分考虑到收购纽密科后会给我们带来的现金流以及它为各个利益方，包括员工工资、消费者、供应商还有股东创造的价值。

　　这两笔交易是比较平行的进行，但说实话，我们无法左右这3家公司董事会，所以最后的连续宣布只能说是巧合吧。

　　说服的理由也是与董事会战略有直接关系，因为交易会创造两家世界级领袖公司。其次，纽密科的研发能力非常强，这是我们很看重的。最后的考虑是对新兴市场的布局，达能在15年前（1996年）就制定了地理区域扩张战略，我们是希望在新兴市场上分布更多业务，而纽密科在亚洲市场是具有非常强实力的。