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　　回顾过去十年中国企业海外发展的历程，失败的案例远比成功的案例要多。例如2006年TCL并购法国汤姆逊公司后，由于在欧洲业务持续亏损，公司决定通过裁员重组止损。由于对法国的劳工传统了解不足，此举遭到强悍的法国工会的强烈抵制。当然也不乏成功的例子，2008年，长沙中联重工科技发展股份有限公司（下称中联重科(000157,股吧)）收购了世界三大混凝土机械制造商之一的意大利赛法公司（CIFA），成功的主要原因是他们了解到海外并购谈判成功的关键要素为争取除了政府与主要持股股东之外的其它利害关系人的支持（例如工会与当地社区），因此，中联重科与参与这起并购的一家私募股权公司组织了一些相应的公关活动，以此促进中方与当地工会的交流，并藉此消除了他们对并购的相关疑虑与不安情绪。

　　企业可以通过开设更多的培训课程来提高自身跨文化沟通与跨文化谈判的能力，但在这个过程中要明晰的是不同层次的员工需要的是不同的技能，例如一些高管可能不仅需要知道跨文化谈判的技巧，还要懂得如何做跨文化冲突的仲裁者。

　　从教学实践中，赵大维总结出了西方人最难理解中国文化的几个方面。第一，中国人的表述方式，说话留三分，含蓄留白的艺术。第二，和西方人结构化的树状论证逻辑不同，中国人往往是绕圈式的、循环式论证逻辑。第三，西方人认为矛盾是互相排斥的，而中国人认为矛盾是可以融合的。这些差异，都可能造成跨文化沟通与冲突解决的困难。

　　潜入表象以下去分析文化传统、社会规则、逻辑方式、组织关系等深层动因，提高跨文化谈判的能力与敏感度，更好地解决跨文化冲突和整合问题，中国企业仍然任重而道远。