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　　在国外开车，杨壮的汽车玻璃都是透亮的，车内车外相互一览无余，但在国内，他常常被提醒给车窗玻璃加膜。“其实，根源并非防止紫外线，而是中国人不习惯透明。”他说。这恰恰印证了IBM 2010全球CEO调查（该调查对1541名CEO进行了面对面访谈，其中有55名中国企业CEO）的一个调查结论：中国人特别渴望提升全球视野，选择此项的中国人比例高达61%，而外国为35%，但是对于他人了解自己的意愿，中国人是5%，而外国人是 28%。

　　“就是说我可以看你，但你别看我。我可以到国外学习你的经验，但我的企业对你不会透明。”杨壮说，“但现在社会趋势有三大特质，分别是复杂性、不确定性、多元性。应付复杂性就要求系统思维，对付不确定一定要有不同的各种方案，而多元性导致的就是对包容性的要求，这个过程中我们的心胸视角一定要开放，要相互学习。”

　　曾经，索尼的盛田昭夫初到美国拓展业务，强迫自己吃西餐，交外国朋友，讲英文。可是，我们现在好多企业“走出去”没有多少懂当地语言文化的高级人才，也不愿意深入到当地社区中去。有些中资企业的人在几年中连地铁都没有坐过。根据杨壮了解，中国不少企业在海外经常带上大批中国雇员，雇佣很少当地员工。特别是在发展中国家。印度对外发展署对中国的一些企业不雇用当地员工一事颇有微词。反之，塔塔公司在杭州投资之后，招聘了大量的中国雇员。事实上，正如习惯于给车窗玻璃加膜，中国人在海外通常过于封闭自我，中国的管理方法也往往自成一体，颇具独特性。这使得中国企业很难和当地人沟通，成为中国企业海外本地化的一大障碍。

　　“所以说，关键在于打开自己。对外投资既要投资购买资源，又要投资建厂，既要带员工过去，又要深入当地社区，既要吃中餐，又要学会吃西餐交外国朋友。不这样怎么去结合？”杨壮说。

　　他认为，中国企业海外投资遇到的麻烦不仅仅是因为没有做好沟通工作，关键是没有十分清晰的海外发展策略和战略。“中国企业到海外发展，在战略问题上特别要搞清楚出去做什么。正如杜拉克所说：要做正确的事。不仅仅是正确地做事。到海外竞争，关键在于自己的产品或服务是否有比较优势和竞争优势，是否给政府、社区、消费者带来价值，是否给当地社区带来就业。清一色到海外去抢购资源必定遭到当地社区和政府的抵制。中国企业在海外发展的进程中，必须根据企业长远战略和当地的文化和实际情况因地制宜。一旦走出国门，要在很短的时间内使你这个企业成为海外当地社区中一员，让大家感觉到你就是我的老板，到这里来不是为了抢当地人的生意，而是来帮助我们，最终达到双赢目标。”杨壮说。