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　　为了这把打开体制“鸟笼子”的“金钥匙”,光明乳业在过去的十余年里尝试过不止一次。

　　就在1月20日,光明乳业（600597）公布了A股限制性股票激励计划（草案）,104名中高层人员将因此受益。

　　据申银万国分析师王鹏的介绍,仅就人才方面而言,目前乳业行业内的一个基本现状是,做常温奶的,就去伊利那里挖人,而做酸奶、保鲜奶的,就来光明乳业这里挖人。关键的原因,便是这两家国有控股的乳企,至今都没有在激励机制上有所突破,因此“留住核心人才就成了问题”。

　　虽然目前出台了草案,但其中带给郭本恒的挑战却不小

　　该股权激励计划的实施的条件——要求2009年度营业总收入不低于79亿元,净利润不低于1.2亿元。光明乳业2009年前三季度营业收入实现60.82亿元、净利润1.08亿。实现上述目标看起来难度不大。

　　但要实现“解锁”则有着不小的挑战。根据股权激励草案,此次股权激励计划的有效期为5年,包括禁售期2年和解锁期3年。而按照具体的解锁条件,这意味着,此后光明乳业业绩年复合增长率需要达到20%,到2013年时,总体营收和利润规模,要比2008年增加一倍。而根据2005年到2008年年报数据,光明乳业的营业收入一直徘徊在70亿元左右,增长幅度最高的2007年,也不过10.25%;净利润也一直在2亿元左右,除了2007年保持增长之外,其他三年降幅均超过25%。

　　4年时间“再造”一个光明乳业,郭本恒的压力可想而知,而这就需要他拿出实打实的业绩来。事实上,自上任伊始,“业绩”便是里里外外套在郭本恒头上的一道“紧箍咒”。

　　突围口:常温奶

　　前管理层“观望一下再说”的保守策略,让这个曾经在2002年市场如日中天的乳业公司,一下滑到第三的地位。而今,郭本恒上任后,立即决定要进入常温奶领域。

　　郭本恒甫一上任,便碰上了公司发展的“低谷期”。

　　那是2007年1月底,郭本恒就任光明乳业总裁。两个月后,光明乳业发布了上一财年年报:2006年,尚未完全摆脱“回炉奶”事件影响的光明乳业,净利润大幅度下降逾30%,仅为1.53亿,而其新鲜奶在华南、华北大城市也节节败退,连行业第三的位置都岌岌可危,从一个全国性品牌几乎萎缩成了区域性品牌。

　　而与此同时,蒙牛和伊利却开始在新鲜奶领域向光明乳业发起围剿,以“新鲜工厂”命名的蒙牛新鲜奶甚至杀入了光明的大本营——上海。

　　低谷接班的郭本恒,显然被里里外外赋予了“突围”的重任。据一位光明离任高管回忆,郭本恒当初也并非“接班人”的不二人选,当初外界看好的,还有行事风格颇似王佳芬的副总陆耀华:上海籍人士。

　　“光明乳业是上海国资委控股的企业,绝大多数管理层又都是上海本地人,起用一个外地人,说明董事会也多少觉得光明是非变不可了”,该光明乳业的离任高管称。

　　为求突围,履任后的郭本恒在光明乳业掀起了一场激烈的变革,幅度之大超乎人们想象。“郭总变了”,谈及当时的感受,一位光明中层坦言,之前那个被称作“和事佬”的副总裁郭本恒,好像一夜之间变得激进、陌生了。

　　“屁股决定脑袋”,郭本恒对此也不讳言。激烈的变革下少不了反对的声音,但自称“胆子太大”的郭本恒依旧不服软。他砍掉了光明乳业的绝大多数产品种类,颠覆了原有的管理构架,甚至,执拗地推倒了光明乳业十数年如一日“聚焦新鲜”的战略传统,硬生生把光明的业务聚焦点放大到了“乳业”,提出了“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”的战略口号,将光明的战线延伸到了当时毫无优势的常温奶领域。

　　事实上,“要不要做常温奶”这枚硬币,光明乳业在过去就曾掷过不止一次。

　　2002年登陆A股上市前,一直以城市保鲜奶走天下的光明乳业如日中天,持续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。2002年上市后,光明的销售额更是自35亿人民币跃至达50亿元。

　　但是,背靠草原优势主攻利乐包装常温奶的伊利和蒙牛已经相继发力,作为当时市场的领头羊,光明也意识到了市场正在发生变化。当时,就要不要介入常温奶,光明乳业内部展开了第一次激烈讨论。

　　据称,王佳芬和当时光明乳业决策层的主流看法是:一来,新鲜奶是光明乳业的“基因”所在,自步入液态奶市场以来,光明主攻的便是“更营养”的新鲜奶,技术、人员优势都在新鲜奶上;二来,新鲜奶毛利率比常温奶高。因此,那次内部讨论的最终的结论是:观望一下再说。

　　“打仗把敌人消灭了就是标准,管你用枪用炮干嘛？难道用炮打死了不算,用枪打死才算？”郭本恒说,虽然,新鲜奶的毛利率的确高,但这并不代表纯利率就一定高——“这一切,当时的认识上都有很大偏差”,郭本恒总结称。

　　2003年开始,光明乳业的行业地位由第一滑落到了第三,而且增速不过是蒙牛、伊利的三分之一。这时,王佳芬和光明乳业决策层才醒悟,针对崛起的伊利和蒙牛的常温奶,增设了常温事业部,但这时的光明俨然成了追随者,之后的常温奶发展一直没什么起色,甚至在内部也没得到有效的重视。一个细节是:直到其2006年报,针对来年的发展战略的提法仍然是“聚焦新鲜”,丝毫不关常温奶什么事。

　　“做企业不能叶公好龙,不能想的和做的不一样。你不能嘴上说很重视常温奶,但是什么都不投入,现实是,你就是重视还不一定能做得成。”针对当时光明介入常温奶铩羽而归,郭本恒反思称,当时在做常温奶时“用什么人”,什么样幅度的市场投入,怎样的奖励机制上,都“没想清楚”。

　　郭本恒上任后,投入常温奶的决心显然更加彻底。在决定在常温奶领域向对手开火后,他首先做的,便是颠覆光明忠于新鲜奶的“基因”,将常温奶写进了光明的发展战略中,他反复“教育”光明的上上下下,光明是家乳品企业,不是新鲜奶企业。同时,他也打破了光明乳业内部原有的利益结构,将光明乳业之前在西安、成都收购建设的新鲜奶生产线改造为常温奶生产线,拓展常温渠道,倾斜内部资源大力建设常温奶事业部。

　　“现在我们很多资源都向常温奶倾斜,譬如同样的销售额,对常温奶的利润要求比新鲜奶就少,而市场投入也更大”,郭本恒介绍说,现在的光明乳业依然靠新鲜奶赚钱,他的底线是只要常温不亏,先充分拓展市场。

　　不过,发展常温奶被正式提到公司战略上来,还是2009年。根据年报披露的信息,光明乳业从2009年正式把常温奶、奶粉与新鲜品类共同确立为公司三大支柱产业的光明乳业,并制定了“做强新鲜、突破常温、出击奶粉”的年度市场目标和品类策略。且全年争取实现主营业务收入82.64亿元,利润总额1.62亿元。

　　在平安证券的一份报告则披露了相关的销售数据:光明乳业未来三大支柱包括新鲜（2008年销售约35亿）、常温（2008年销售约30亿）和奶粉（2008年销售约2.5亿元,计划2009年达到5.5-6亿元,2010年10个亿）。并分析表示,“公司当前最重要的是做大规模,而这主要靠常温产品”。

　　如今,光明的常温奶市场占有率已经翻了一番,将近10%,30多亿的销售额与新鲜奶分庭抗礼,成为了光明乳业的业务支柱之一,今年初,郭本恒又宣布进军奶粉市场。“新鲜奶是光明的过去现在和未来,常温奶是现在和未来,奶粉是未来。”郭本恒强调说:“这是战略性的。”

　　对此,申银万国分析师王鹏表示,“蒙牛、伊利的绝对优势很长一段时间内估计不会改变,但这并不意味着光明乳业没有机会”,王鹏说,至少常温奶给了光明乳业一个重新崛起的机会。

　　颠覆麦肯锡

　　“矩阵式管理构架”正是王佳芬当年聘请麦肯锡一手搭建的,王佳芬对此也推崇备至。但如今,郭本恒要拆掉这个制约光明“奔跑”的“减速器”。

　　除了修改战略,在郭本恒看来,还有一件大事必须得办,那就是拆掉制约光明“奔跑”的“减速器”——矩阵式管理架构。

　　为此,郭本恒甚至不惜得罪了将自己提拔起来的王佳芬。因为“矩阵式管理构架”正是王佳芬当年聘请麦肯锡一手搭建的,王佳芬对此也推崇备至,甚至视为光明管理“国际化”的重要标志。

　　“当年请麦肯锡做战略,我一直不同意,但我说了不算”,郭本恒坚信,正是矩阵式结构充当了光明乳业发展由快转慢的“罪魁”,硬生生地将其从每年近40%的增长轨道上拉了下来。

　　“矩阵式管理是什么？说白了就是一个人有好几个头,互相牵制,这样可以保证你不犯错误,但它牺牲了效率,明明一天能定下来的事情,结果一个月都定不下来。”在郭本恒看来,矩阵式管理架构是属于成熟企业的治理模式,可以保证财务稳健,利润平稳的增长,甚至不增长,对于国际成熟企业而言,这些都没问题。但关键是,“应用到正处在高速发展期的光明乳业,就是把历史阶段这个大方向搞错了,肯定会完蛋”。

　　在郭本恒的印象里,光明乳业发展的黄金时期是1999到2001年,那时他和另外两位空降的少壮派林豪、吴建平（二人现已离职）,分管研发、市场和销售。而光明当时的决策状态是:“三个人往一块一凑,要做什么产品,怎么做,可能只需要一两个小时,整个儿就定了下来,然后各自回到岗位,投入运作。”

　　为了提速,打破光明乳业内部矩阵式之后,郭本恒将公司的组织结构改为条线式,重新设置职能部门、大力兴建常温奶事业部。并且把火力集中到了地方:设置了与总部职能部门平级、由他直接领导的华东、华北、华南、华中和西南五大地区事业部,以及18个省部。使得管理层次更加扁平化,提高对市场需求的反应速度。

　　对于这些冲锋在一线的市场单元,郭本恒也充分授权,他只管大方向。“我有个原则,在可与不可之间,一般说可。”一些人因此而找到舞台。最实际的,各单元负责人可支配的预算、可独立决策的职权范围都大大增加。

　　“现在总部的人力资源实际就管到省一级,省经理底下我们就不管了”,按照郭本恒的介绍,光明乳业目前的人事政策是“上级提名,隔级批准”,省经理由地区分部提名,总裁办批准,再往下,譬如城市经理,则由省经理提名,地区分部批准即可,总部不过问。而至于每个地方侧重发展哪些产品,如何建立渠道,在总部控制费率的情况下如何搞营销,则都由每个地区分部、每个省根据自身市场,自行决定。

　　“矩阵式打破之后,地方上的架构和职权好划分,但职能部门难划分”,郭本恒说,变革的阵痛在最初表现得很明显,职能部门之间、职能部门与地区部之间矛盾频发。事实上,这个问题到如今也没能明晰的解决,不过针对不同的职能部门,郭本恒也摸索出了一些办法。

　　譬如,对于市场部采取“抓大放小”的原则,每年主抓不超过五个主要产品,这些主要产品的广告策划、研发、渠道拓展等,由总部市场部门全面负责,在这些主要产品之外,各地区要做什么自行决定。而渠道部则“搞切分”,对渠道和网点就产品到达率、回访、服务等方面进行检查,去伪存真。

　　“一大将军（常温奶）、两小天鹅（奶酪和奶粉）、五虎上将（五大地区事业部）、十八罗汉（十八个省部）”——这是郭本恒自己琢磨出来的比喻,也正是对光明乳业改革后的整体架构的概括。“你不能简单的说我们现在的管理构架是扁平化还是金字塔式,都是混用的”,郭本恒说,他看中的只有一个:实用就好。

　　打聚焦战

　　“孩子养多了教育不好”,为此,他在一个月时间里砍掉了152个产品。郭本恒筛选的标准是,新鲜奶产品年销售额能超过5亿、常温产品年销售额能过10亿的,才是值得培养的核心产品。

　　列队完毕的光明乳业,面临的确实是一场恶仗。蒙牛、伊利占据了常温奶80%的市场份额。伊利（600887）2008年的营业收入为216.56亿元,2009前三季度的营业收入为192.953亿元,蒙牛（2319.hk）2008年营业收入为238.65亿元,而从光明的解锁期要求来看,在2011年才突破百亿大关。因此与竞争对手的规模比起来,差的也不是一点点。光明乳业的机会在哪里？

　　“从一般人的角度看,我们肯定没机会,但我就不信它们是铜墙铁壁”,郭本恒宣称,自己现在已经找到了“屡试不爽”的办法:聚焦。即把“拳头收回来,再打出去”,把资源集中到优势产品、优势区域,然后出击。

　　“在资源相对有限的情况下,只有聚焦才有出路”。郭本恒介绍称,为此,他在一个月时间里砍掉了152个产品,每年集中优势培养最多五种核心产品。“孩子养多了教育不好”,郭本恒的标准是,新鲜奶产品年销售额能超过5亿、常温产品年销售额能过10亿的,才是值得培养的核心产品,否则“做了也没用”。

　　在聚焦原则上,郭本恒强调区域聚焦和渠道聚焦并举。事实上,对于常温类乳品来说,现代商超的销量并不多,传统渠道要占80%~90%左右,在不发达地区传统渠道的比例更高;而且传统渠道扣点率远远低于现代商超渠道,净利润也会因此高许多。

　　为了避免出现“撒胡椒面”的情况,郭本恒要求下面一个县、一个市地突破。“要知道虽然两个市合起来的销量和一个市的销量即便相等,但实质却完全不一样:产品的投入产出比、品牌形象、在当地的市场地位等都不相同”。

　　为此,郭本恒当初甚至对内放过狠话:“全国不行,就撤回华东;华东不行,就撤回上海;上海不行,就撤回徐汇”。目的,就是要做到只要光明在的地方,网点数量、台面、导购陈列以及市场份额,都要有优势。

　　为树立内部对“聚焦战”的信心,郭本恒一开始,就和自己力排众议一手提拔起来的“大将军”梁永平,合谋了一招“精神胜利法”:决定先在浙江金华这块“弹丸之地”打一场“样板仗”。一时间,金华市内铺天盖地都是光明的广告,光明乳业的产品几乎占领全部乳品零售终端,光明常温奶的商场占有率立刻跃至金华地区第一。

　　这场酣畅淋漓的胜仗让光明内部士气大涨,郭本恒则乘胜追击,让梁永平把“金华经验”先在华东大力推广。

　　“先聚焦资源做好华东,外地只留三个点,星星之火,不灭就行。”这是光明乳业2007年伊始便确定的方针。之所以先选择华东,是因为光明乳业在江浙沪品牌有影响力,网点也不错,甚至“人脉关系都是好的”,如果这些条件都具备的华东光明都做不好,那其他地方就“更没戏”;2008年,郭本恒下令,开始在西南、华北、两湖三个外围点发力,他的算盘是:光明在华东能做到年销售额20多亿,外围发力后至少实现两三亿元,这样一来,常温奶这盘棋就可以活起来。

　　郭本恒的成绩不错。如今,光明常温奶的市场份额在江、浙、沪均跃到了第一,而2007年时,光明在这些区域的排名还都是第三,且和第一相差“十万八千里”;在西南等外围发力点,和蒙牛、伊利的差距也大幅缩小,终于“有了比划比划的资本”。对此,中投顾问也提供了这样一组数据,截止2008年底,光明乳业在不仅在新鲜奶全国占有率达26%稳居第一,酸奶升至47%,而且,之前毫无生气的常温奶也争得了一成的市场。

　　从华东突围,在外围发力,光明的常温奶之路如今走得尚算平稳。而在光明之外,乳业市场新一轮的整合也在加剧。而不甘于总是坐在季军宝座上的光明,该如何抓住机会？