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　　“从一家专营的贸易企业发展到竞争性的有生产、有实业、建立全价值链的企业集团，转型是中粮最大的特点。今天的中粮较之10年前的中粮，所做的业务已有很大区别，今天的赢利完全建立在新业务上，而我们仍处于转型之中。”中粮集团董事长宁高宁日前对记者说。不断求变图新，已经成为这家有着50余年历史的大型国有企业的生存发展之道。

　　成立于1952年的中粮集团，经历了上世纪80年代我国外贸体制发生的重大变革，地方粮油公司脱钩后，中粮通过几代人的努力，实现了从管理型企业向经营型企业的转变，从单一进出口公司到国内最大粮食贸易、农产品及食品加工、生物质能源生产、房地产开发和金融服务等多元化企业的转变。

　　近年来，已经位列中国食品工业百强企业第1名、连续13年入选《财富》世界500强的中粮集团，面临着如何从一家多元化的公司向主业突出、拥有知名品牌和自主知识产权、适应全球化竞争的大公司大集团转型的新挑战。董事长宁高宁坦言，“‘外贸企业、多元化企业以及转型企业’，对于中粮，每一个都是挑战。但在日趋激烈的市场竞争面前，不进则退，进得慢也是退。”

　　2005年以来，中粮主动变革，坚定地推进战略转型，加大产业整合和重组并购的力度，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条新形势下国有企业的发展道路。2006年底，集团资产总额达到1067.1亿元，实现营业收入794.9亿元、利润总额37亿元、上缴税金24.3亿元，分别比2004年底增长78.6%、78.3%、134.2%、63.1%。

　　

　　做主营行业的领跑者

　　多元化是中国上规模企业的一个特点，也是中粮的现实：粮油贸易、食品加工、地产、金融……面对几十个不同的行业领域，如何进行梳理？

　　宁高宁十分赞赏通用电气公司前CEO韦尔奇的企业成长法则———“要么第一，要么第二；要么把它做好，要么就关门。”中粮制定了“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的发展战略———发展好主营业务；在多元化行业之间建立内在的业务逻辑关系，以形成协同；每一个业务单元要在自身行业中形成行业领跑地位。以国际国内同行业的领先者为标杆进行对标，在一些形不成领跑地位的行业逐步调整退出，将资源配置到生物质能源等有发展前景的业务单元。

　　中粮遵循业务逻辑，创新商业模式，实现企业有机成长———从核心业务农产品贸易出发，突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易以及物流各个环节延伸，打通国际、国内两个市场。同时，在粮食加工领域延伸产业链条，对粮食贸易形成支持与互补。重组中谷集团，构建内外贸一体化的大粮食产业化体系；重组华润酒精、丰原生化，进入生物质能源产业并成为这一行业的领跑者。

　　这些整合有些是为了拓展产品线，有些是为了控制上游原材料，有些是为了进入成长性的行业。整合使中粮新的产业格局初现———国内最大的粮食贸易商、粮食和农产品的主要加工商(最大的食用油生产商、最大的面粉生产企业，产销量第一的葡萄酒生产商，亚洲第一、世界第二的番茄酱制造商……)、多样化品牌食品的供应商、土产畜行业的主要领先企业……既多元，又是主营行业的领跑者。

　　

　　利用资本市场促国资保值增值

　　2007年3月14日下午，高盛美国旧金山办公室，中粮集团年轻的路演团队在焦急地等待着定价会议的结果。答案揭晓：中国粮油路演亚洲地区命中率达到80.6%，欧洲部分命中率达到85.7%，上市定价将比国际同行业标杆企业AMD的市盈率高出45%。消息传来，路演团队一片欢腾。3月21日，中国粮油(HK606)在香港成功上市。

　　重组、分拆中粮国际(HK506，现更名为中国食品)，推动中国粮油(HK606)在香港成功上市，是为了使中粮两个领域更加专业化，形成两家战略定位清晰的上市公司———主营品牌食品饮料业务的中国食品和主营粮油加工业务的中国粮油。同时，实现股权多元化，引入国际资本市场监督与评价。

　　一年的准备工作，10多个工作日的路演，使中粮的管理团队对“行业、增长、业务模式、成本控制”等名词有了更深的理解。

　　宁高宁说，搞股改，是要告诉投资者你的卖点在哪里，如果你的主业不清晰，竞争力不是很强，回报也不是很高的话，就不会通过有质量的投资者的考试。中粮目前正在推进的股份制改革，就是试图用一种新方法来解决一些国有企业普遍存在的缺乏战略思维，主业不清、监督薄弱等问题。

　　有什么样的资本市场，就会有什么样的公司治理水平。近年来，围绕集团战略，中粮利用国内外资本市场对新疆屯河、深宝恒等企业进行了一系列并购重组，构建了“中国食品(HK)”、“中国粮油(HK)”、“中粮地产”、“中粮屯河”、“华润生化”、“丰原生化”等一系列主业清晰的上市公司，放大国有资产功能，提升企业核心竞争能力。

　　

　　夯实企业转型基础

　　既要保持发展速度，又要为企业转型进行配套改革并夯实基础，这是中粮转型中的巨大挑战，好比在高速路上飞速前进的情况下给汽车换轮胎。中粮人自我加压，以市场为标杆，以企业战略为核心，边改革边发展。

　　在中粮，管理层开会不叫“干部会议”，而叫“经理人会议”。名称转变的背后，是中粮人观念的变革。

　　宁高宁形象地把国有企业的经理人和员工比喻为“放牛娃”：牛是国家的，我们的责任是为国家放好牛，确保国有资产保值增值；只有放好了牛，才能实现企业和员工自身价值的最大化。这一比喻，把国家、企业、个人利益的一致性阐述得清晰生动。

　　在明确国企使命和责任的同时，中粮借鉴世界先进的管理经验，创新管理方法：以战略预算为主线，建立以“战略规划—全面预算—业务管理报告—内控审计—绩效考核—经理人评价”为主要内容的“6—System”基础管理体系，完善集团管控架构，将30多个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部等9个板块。

　　面对日益国际化的市场竞争格局，国务院国资委提出了在中央企业中培育30家至50家具有国际竞争力的大企业大集团的发展目标。作为国资委直接管理的53家国有重要骨干企业之一，中粮集团在进一步打“组合拳”的同时，也开始着力培育自己的“芯”。作为贸易企业，中粮过去没有研发部门，如今则在粮食加工、生物质能源等领域建立了研发中心，并在不同行业领域根据需要制定了规模/设施驱动、品牌/渠道驱动和创新/技术驱动的发展战略。

　　“核心竞争力主要来自企业自身的有机成长，是战略推动的而不是机会吸引的。过去，中粮外贸、内贸不能结合，生产和销售不能结合，销售和研发不能结合，资本市场的使用和业务自身的发展不能结合；而今，中粮在这些层面上结合得越来越紧，各业务单元之间形成资产布局的逻辑关系也越来越清晰。”宁高宁对记者说。国企改革是一个渐进的过程，我们要在国企改革的实践中不断进行探索、创造。转型犹在未竟时，中粮的转型之路仍在延伸。