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    1月16日，京东高调宣布成立“新通路事业部”，利用京东的电商平台和物流运力，革了渠道商们的命，直接向数以万计的零售门店供货。风刚起，2016年注定硝烟弥漫。

    在这里首先要明确三个概念：经销商、渠道商、零售商。由于约定俗成的说法，很多人极易将这三个概念相互替换着使用，而认为差别不大。在这组稿件里，这三个概念会有严格定义，从而形成问题的边界。经销商是指所有依靠贸易，贱买贵卖形成盈利的商户；渠道商只包括那些负责通路的经销商，不与消费者直接接触；零售商则仅指直接面对消费者的商户。

    京东试水B2B图谋更大的奶酪？

    有人说，京东给零售商供货，是典型的B2B模式，我觉得这句话说对了一半。虽然传统的B2B定义，笼统地涵盖了企业与企业之间，通过网络进行贸易的行为，但从渠道效率的角度上来说，B2B更严格意义上应该是指生产厂家与零售商的对接。京东现在要干的事，是做一个更大的渠道商。自己横亘在厂家和零售商之间，负责订单管理和配送服务，这是严格意义上的B2B吗？京东的人估计自己心里比谁都清楚。

    京东的“新通路事业部”，这活儿有技术含量吗？当然有！京东通过网络集成订单，将服务成本最小化；京东有数据后台，可以响应终端门店的进货趋势，逻辑上就能将京东的仓库与零售商的仓库进行无缝对接（虽然现在大数据的应用还是非常地差强人意）。这活儿有技术含量吗？也可以说没有！若网络的普及与数据的分析已然成熟，经销商自个儿上个ERP系统，理论上，这种服务的精准性和个性化会更好，数据的安全性也会更有保障。

    2009年的时候，我就参加过阿里巴巴针对企业B2B平台的“诚信通”招商会，对于B2B市场的前景，主持人只能绕开很多现实的问题，拿马云的个人魅力做市场背书。2013年再次接触到B2B平台时，发现“诚信通”依然过得很不好，1688批发市场无论是流量还是业绩，都远远无法与C端的体量相提并论。2013年的1688，本想借着天猫和淘宝的销量红利与市场推力，为B端市场吹出一个风口：一是将在淘宝卖货的中小卖家的进货渠道引到1688上来；另一目的则是希望各个实体企业线下已经掌控的星罗棋布的网点，能够到1688来进货。

    对于前一类流量，从操作的结果来看，由于同期天猫旗舰店的后台功能上也推出了针对淘宝、天猫卖家的分销设置，而导流到1688页面的设置一直没有打通，因此中小卖家真要想从网络进货，只需在天猫上就可以完成，完全没有必要跑到1688上。估计当时1688和天猫分属不同部门，内部竞争的结果导致对1688引流的事情无疾而终。不仅如此，即使是中小卖家从天猫旗舰店进货之路也并未真正打通：旗舰店，尤其是品牌旗舰店对网络分销资格审查的态度非常谨慎，基本不会对从未合作过的经销商进行开放。所以，在淘宝上经营品牌的中小卖家，要么是已经在线下获得进货资格的经销商，没必要从线上进货；要么是品牌商家开放的完全没有价格优势的网络分销，销量少的可怜，他们只提供产品展示，不做库存和配送；要么是卖假货的游击散户，更不会从网上进货。

    而后一类流量，基本上没有企业响应。不是迫不得已，谁会把自己的老底，悉数交到一个可能形成垄断的平台手上？先不论税务数据有多么敏感，光是想想为什么要这样干，都得狠狠地扇自己一个大嘴巴子！所以，即使到今天，进驻1688的多是名不见经传的中小企业，稍具品牌影响力的企业，都不指望通过1688能找到合适的经销商。对于某些渠道成熟的企业，增加一个网点，反而破坏渠道原有的平衡，更是得不偿失。至于要形成平台数据，企业，尤其是渠道完整、有一定市场基础的企业，完全可以自己上一套ERP系统，将数据留在自己的服务器上才能安心睡觉。授人以柄的事情，明眼人都看得出来，更何况那些在人精堆里讨营生的企业主们。那些愿意将大大小小的进货数据，一览无遗地传到开放云端的企业，得需要多大的胸怀，才能达到这样的境界啊！

    所以，2013年阿里巴巴的B2B风口并没有吹起来，无论是从天时、地利、人和各个方面来看，B2B市场崛起的机会都没有成熟。但是反过来说，2013年也是B2B造势的最佳节点，因为天猫的成功，已经吓傻了一大批传统企业，让他们开始迷信互联网的威力；2012年后整体经济环境的不景气，又让这些传统企业亟需找到新的出路。但是，对于1688遗憾的是，迷信和迷茫没有促成传统企业的恐慌性踩踏，很多传统企业在互联网呛了几口水后，像打不死的小强，又坚强地活了下来。今天阿里的B2B想再翻盘，难度增加了数个等级：单纯互联网模式，导致很多地面服务两脚踩空；平台模式对价格底线的冲击，无异于饮鸩止渴；柔性生产和差异化服务的需求，在互联网上并没有得到有效的解决。会在同一个陷阱跌两次跟头的猎物已经越来越少。

    B2B再次站到了风口

    问题来了：B2B，阿里没干好，那京东凭啥成功？我们通常认为，一个人用某种方法达成了A，所以他也容易相信用同样的方法能干成B，这种方法叫成功的经验，有时候也叫成功障碍。用B2C之矛，攻B2B之盾，问题到底出在了哪儿？

    其一，B市场和C市场所具备的专业知识有所差别。

    经销商具有专业背景，这个专业背景既帮助他筛选厂家和产品，也帮助他影响消费者，这在有些技术门槛的产品销售中尤为突出，所以有能力的经销商敢对厂家叫嚣：在我店里，我主推谁，谁就是品牌。消费者专业背景处于弱势地位，即使通过网上获取信息，也不可能完全对抗经销商这个“权威”，消费者就只能借助价格这个外化的指标进行直观判断，即使这很不科学。所以平台要“忽悠”经销商，仅仅凭“忽悠”消费者的知识水平，是存在知识盲区的。

    其二，B市场和C市场的买卖关系差异明显。

    C市场是典型的“陌生人社会”，买卖发生之前，双方基本不会发生任何联系，二者甚至处于完全不同的生活环境。在不成熟的市场经济里，这是一锤子买卖和欺诈行为的土壤。而国内目前渠道商与零售商的生意，是典型的“熟人社会”，信任、帮扶、相互支持是主要形式。无条件的赊销、包赔认栽的退换货，这些由同乡、亲戚衍生出来的上下游关系，是在战斗中用鲜血凝结成的友谊。一个人在某个行业打下了根基，在这个人的牵引下，一个村子、一个地区的人都出来干同一行，所以，在深圳很多卖灯的都是潮汕人，在上海很多做耗材的都是邵东人，开男性生殖泌尿系统医院的都是莆田人。经销商行业讲究买卖不成仁义在，京东要拆散这种内生的上下游关系，TA所要付出的代价，准备好了吗？

    其三，B市场和C市场的配送模式存在显著不同。

    任何门店买的都是产品组合，带流量的产品、带利润的产品、带品牌的产品、带配套的产品，终端门店从渠道商进货的品类越多，网点的黏性就越强。所以很多渠道商的SKU少则过百个，多则上千个，都是给门店做配套的。如果京东要越俎代庖地点对点地送货，我在想TA是准备做“坐商”还是“行商”？如果是坐商，那就是等门店下单，有单就送，没单就休息，事实上，现在很多业务拜访都是通过帮门店理货来提醒和推进补货，如果把这项工作甩给大数据，我们现在的大数据靠谱吗？如果是行商，那就是以车销的形式，沿店拜访，这样的话，京东的货车，得需要多大的吨位，才能尽可能地满足所有门店的需求？先不论许多城市市区对货车的限行政策，仅应对零售门店库存小，品类多，紧急调货情况频繁这样琐碎的事儿，京东擅长干吗？愿意干吗？消费者购物可以等，可以在不同页面之间切换（即使消费者也嫌麻烦），只要买得便宜。经销商则不是需要买得便宜，而是要卖得贵。

    如果说B2C打的是一场声势浩大的阵地战，B2B极有可能是一场容易泥足深陷的街头遭遇战，B2B这趟浑水，还是且行且珍惜吧！