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      在上一期《经济观察报》，姜汝祥博士所写的“请集体关注TCL国际化”一文是关于中国企业国际化难得一见的好文。这篇文章的精髓在于从知识和学习的视角，而不是从短期业绩的角度来看国际化的成败，肯定了TCL的经验对其自身和对其他中国企业的学习价值。但我对姜博士的观点有一些补充。

　　我十分同意姜博士对TCL国际化的正面解读，即这是一种较高层面的国际化，其重点在于对海外市场的洞察、理解与把握。我也十分同意他对“国际化”和“出口化”的区分。真正的国际化一定涉及对外直接投资和海外直接运营，而不是把出口产品交到代理商手里就完成了。但是我想强调的是，TCL的道路也许并不是所有中国企业的成功之路。

 　　战略管理学把企业竞争战略归结为两个基本选项，即迈克尔·波特的“成本领先”和“差异化”。在国际领域，企业的这两个基本战略选项转化为“全球战略”与“多国战略”。其中全球战略是成本领先战略在全球范围的延续：企业通过构筑全球性的价值链、打造统一的品牌和标准化的产品来取得成本领先地位和竞争优势。而多国战略则是差异化在国际上的应用：企业通过对各个不同国家市场的理解和把握，运用不同的产品定位和有针对性的服务来赢得客户和竞争优势。后者正符合姜博士对TCL的某些描述。

　　但是许多中国企业显然无法走差异化、多国化的道路。一般而言，这条道路要求的是高端的品牌、领先的技术以及专注于品质和服务的文化。TCL最终也许能成功，但那一定不是一条坦途。

　　从现实来看，领先的中国企业走低成本、全球化的道路似乎应该更顺理成章。成本领先战略的要点之一，在于迅速扩大的生产规模和快速下降的学习曲线。中国企业的一个天然优势是广阔的国内市场提供了这样的规模效应，帮助中国企业在与外国企业的竞争中抢得先机。若干年来，学术界和实业界一直试图从核心竞争力的角度来回答中国企业国际化的理论逻辑：我们有什么样的核心能力来帮助我们克服企业跨国经营的额外成本？至今为止，我相信我们并没有找到一个令人信服的答案。但波特的竞争战略学说可能是一个更好的解决问题的视角：也许我们的竞争优势就在于与规模有关的因素上。只是这种规模优势有其产生的条件。

　　第一，这种规模必须是国内市场竞争、整合的结果，而不是国企垄断的产物。国内的垄断优势无法在国际市场上复制，而政府的过度扶持也可能招致报复性反应。

　　第二，即使是以规模制胜，知识与学习也是必不可少的。迄今为止我们看到的最“快捷”的国际化方式是像联想和吉利这样通过并购国际知名品牌，并且有可能将这种品牌与自身规模相结合的模式。但是如何整合和消化这些被并购的品牌，可能是一个漫长的学习过程，其中的波折在所难免。

　　第三，很多在国内市场上可以以规模取胜的行业，在国外市场上却可能有很不同的竞争态势。比如人寿保险业，我们看到过去十年中国企业通过攻城略地式的发展，已经把外资企业，包括其中最出色的代表友邦保险，远远甩在身后。但这样的格局是通过依赖银行网点和未经充分培训的保险销售人员，以人海战术取得的。而国外保险公司则是依靠训练充分的高素质从业人员和对客户财务需要的精准分析来取胜。假如说保险业也走国际化的道路，那么国外不同的政策法规和行业文化必然会对中国企业的战略成功产生极大制约。

　　假如上述这三者都不成问题，那么一种“全球战略”可能会优于TCL经验所隐含的“多国战略”，因为前者在一定程度上降低了对各个国家市场的知识上和沟通上的要求。这种市场知识和沟通要求对中国这样的内向型文化来说，肯定是不易克服的障碍。

　　即便如此，最后我还是必须承认姜博士所揭示的TCL国际化的经验具有更为重要的意义。这是因为顾名思义，成本领先战略——以及它所对应的全球战略——暗示在某个行业中只有一家或少数几家企业可以获得竞争优势。对于电脑、汽车这样的规模化行业，这是明摆着的事实。但是对于更多的行业来说，无数的中小企业要想在国际市场上取得一席之地，只有立足于差异化的定位和对目标市场的深刻理解。而要取得这样的定位和掌握这样的知识，需要长期的努力和耐心；短期业绩肯定不是合适的指标。从这个意义上来说，业绩压力较小的民营企业或许比国有企业和上市公司更具有国际化的优势。