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　　如果一家企业的领导者不像贝索斯或温伯格一样把顾客置于首位，而是以员工优先，那会是怎样的情景呢？这是一个同样具有创新意义的理念。西南航空已连续30多年盈利，与此形成鲜明对比的是，大多数主要航空公司在三四年以上的光景中几乎无利可图。

　　2008年7月，西南航空发表季报，公布了该季利润，这可是连续第69个季度盈利了。与此同时，6家主要航空公司均宣布巨额亏损，总值达60亿美元，并解雇了数千名员工。它们将亏损和解雇行为归咎于燃油价格的上涨在上一年度翻了一倍，同时达到史上最高点。

　　可是，西南航空连一个员工都没有解雇。西南航空从未解雇过员工，在燃油价格打破纪录时没有，甚至在2001年"9·11"恐怖袭击事件后的数星期内每天都亏损数百万美元时也没有裁员。当时，飞机上座率极低，而其他航空公司共解雇了超过10万名雇员。

　　西南航空的成功，应归功于它的杰出领导两人组CEO赫伯·凯勒赫和总裁科琳·巴瑞特，在他们长期亲密无间的合作中，凯勒赫和巴瑞特致力于让每个人都理解一个原则：西南航空必须盈利，拥有强大的财力，从而不靠裁员也能渡过难关。之前，该行业可以说是深受"硕鼠型"领导者的危害，其业绩表现也列于美国诸行业之后。

　　开创"硕鼠型"领导方式的人是弗兰克·洛伦佐，他于1981年接管大陆航空。洛伦佐将公司申报破产，并因此有了取消与工会合同的"合法"借口，随后他解雇了所有通过工会雇用的员工，重新雇了一批工资只有原来雇员一半的新员工。他还削减员工福利，强迫员工延长劳动时间。大陆航空的运营成本随之大幅下降，连续3年盈利。

　　不过，洛伦佐的战略对利益各方都造成了灾难性后果，无论是员工、顾客，还是股东，当然，他自己除外。他和雇员的关系十分恶劣，员工士气跌入谷底。在如此令人沮丧的气氛下，大陆航空的行李丢失率、航班晚点率以及顾客投诉率都远远超过其他航空公司。上世纪90年代，大陆航空不得不面对10年来的第二次破产境况。然而，弗兰克·洛伦佐离开大陆航空时，带走了3000万美元的个人收益。

　　几乎每一家主要航空公司的CEO走的都是洛伦佐的老路。好年景时，他们大举借贷，疯狂扩张；然后，等光景不再，数十亿美元转瞬尽失，根本不能偿还欠下的债务。这时他们就会解雇数千雇员，大幅降低工资、削减福利，克扣养老金，推迟还债或欺骗债权人，同时申请破产。

　　"员工永远优先，我们对待员工的方式决定了他们对待顾客的方式。"西南航空做得最漂亮的是，从不解雇员工，即使在经济危机来临时也是如此。由于凯勒赫和巴瑞特忽略了那些使竞争对手深受困扰的其他价值观和目标,行业内对于规模的过分吹捧没能诱惑凯赫勒和巴瑞特盲目扩张："我们关注的是有利可图，以及员工的工作保障。"

　　西南航空的成功归功于领导者的"说到做到"以及在任何情况下都以员工为先的准则，它们永远高于对利润的追求，即使在遭遇经济危机时也是如此。