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　　在企业价值链三个环节中选择其一来集中开展业务，能改善企业的业绩。要使业务横向细分化成为合理选择，必须满足两个前提条件：出现企业标准并拥有充分的流动性。首先，企业必须为所提供的服务和合同条款建立标准，即明确界定并恰当监督执行一系列参数，用以评估质量、可靠性和基本内容。没有标准，横向细分化的企业就无法现实地与上游或下游企业开展业务交易。这些标准不需普遍应用，但它们必须应用于产业的大部分领域。服务标准的缺乏常常是有原因的。除了产品和服务标准外，在价值链的每个环节都必须拥有最低程度的流动性。横向细分型企业要想取得成功，就必须能获得充足的供应和需求。
　　要从一个综合的企业结构转变为专业化的企业结构，不是一件容易的事。企业必须克服竞争对手惯有的惰性，或者，处理仍然在走综合型发展道路的企业拖沓的作风。后者更为艰难。由此看来，在未来的几年中，没有企业能以这样的战略取胜。在找到了企业中富有潜力的横向细分战略机会后，现有大型企业可以采纳三种基本的行动路线。如果一些横向细分业务受益于有力的产业标准和风险管理机制，现有企业应选择一或两个这样的横向细分业务着手。这可能意味着纵向整合企业将切实地出售一些未被选定的业务。但是，在短期内，这更可能意味着要将这些业务组成单独的实体，或者全资控股，或者与外部投资者共同参股。关键是将这些实体组建为真正的独立型投资项目，使它们的管理者可以依靠同样的业务在母公司内外寻求销售机会。

　　但是，如果最富潜力的业务领域缺乏支持横向细分战略的标准或风险管理机制，现有企业可能就需努力挽救这一局面。富有影响力的大型企业可以考虑营建所需的服务标准或流动性。一些具长远眼光的企业可能会选择并购作为中期战略，吞并足够的竞争者以创造更大的规模效益并巩固市场领导地位，同时开始在企业内部创立单独的业务分支，为将来进行横向细分化改革做准备。然后，经过很长一段时间，该企业会开始实行专业化，扩展其选中的横向细分业务，扩展方式包括自身内涵式发展、结盟，或收购在这些领域拥有实力的其他企业。