资讯

　　尽管中国网购市场规模大，参与者多，且竞争激烈，但不能否认的一点是，当下行业竞争中，价格竞争仍旧是电商比拼的重要因素之一。而相比门店销售，线上销售并不存在门店发生的一些费用以及人力资源成本，这导致线上价格总体来讲要低于线下。这令易购一出现便陷入了尴尬境地—如何在保证行业竞争优势的条件下，又能避免蚕食苏宁传统业务的份额。

　　从传统卖场转型做电商，自然是要把线下优势转化为线上优势，引导消费者进行网上消费习惯的尝试与转变，让苏宁现有渠道下的千万用户能接受易购概念，逐步从尝试到习惯于到网络上订单，发生消费行为。然而问题是，当新的消费习惯被培养起来，越来越多的消费者接受易购、选择易购，而逐步抛弃苏宁线下店面的时候，用十余年时间才铺成今日规模的实体网络又将何以维系？

　　孙为民告诉本刊，苏宁上下有一个共识，如果说苏宁的线下业务是会被冲垮的，那不如让自己来冲垮自己，也算是不伤元气地完成企业转型；如果自己都冲不垮自己，别人同样也冲不垮。从某种程度来说，苏宁把易购当成了试金石。用自身的线上探索来探自己线下业务的底。

　　因此，易购是独立的体系，和线下是并行的两条体系。从采购到市场，再到运作全部独立。事实上，也只有这样的运作才符合线上运营特点，才能走出一条跟线下不一样的道路出来。毕竟线下与线上有着不同的消费群体与消费特性。

　　正是有这种探底心态，张近东对易购业务几乎有求必应。据孙为民透露，易购计划在全国建立八至十个现代化物流体系，每个单体投入少则2亿至3亿，多则6亿至8亿，总投入达到200亿。而事实上，易购投入上限远不止这个数字。“易购业务的投入没有规定界限，市场有多少需求，我们就对这块投入多少。”凌国胜说。

　　如此看来，与其说是互博，不如说是互补，毕竟易购是建立在苏宁长期积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，而非京东、淘宝模式，因而，如果没有实体店支撑，这种虚拟经济仍旧很难发展起来。

　　凌国胜说，在易购过去一年多的运作时间里，从未感觉到门店消费者分流迹象。相反，而是两条线的整合互动：大家电从配送到服务完全跟线下共享，线下配送同城两小时到位，这在电商行业内效率无人能及；小家电则有100个配送中心的支持，同时还有10个小件商品的B2C直接配送体系，五一前后，更是将自提门店中心数量提升至近1500家，消费者可在网上购物结算后到线下门店自行取货。

　　如此一来，易购便可跟着线下门店跑，苏宁能覆盖三百多个城市，易购便可扎进这三百多个城市。而未来，随着物流仓的建立以及配送体系的完善，易购同样可以跑到苏宁门店的前边。

　　“虽然现在实体店销售规模更大，但从长远来讲，易购的品类以及市场空间，完全能够超过电器。”孙为民表示。

　　“明年的目标我相信是200亿，后面就是400亿和500亿的规模。”凌国胜最终还是显露出了易购的野心—大百货思路，即线上将不止覆盖传统电器，百货、图书以及虚拟化商品才是易购未来的发展路径。目前，易购的销售品类包括大家电，3C数码、小家电、箱包鞋帽以及母婴化妆品等。继4月上线机票、彩票等各类虚拟产品后，6月还将上线图书和运动产品。预计到今年年底，易购在主要的大小家电以及3C数码上的品类数量不低于竞争对手。

　　到目前为止，还没看到京东对苏宁易购的回击，京东此时对于3C领域的竞争对手已并不那么在意。在易购还在摸索百货的经营思路时，京东早已有在服装、图书等领域有了大量投入，并抢先获得用户—京东与易购未来的目标很接近，但京东已经抢跑。至少在线上百货的经营上，易购并没有很多经?验。

　　国美同样不愿在电子商务领域落后苏宁。5月底，国美对外宣布，未来只要在网上下单，大家电在乡镇以上市场马上可以送到。与苏宁易购与实体店面各自独立运营不同，国美希望能依靠实体店面来补充电子商务的配送，这亦是京东不具备的优势。这给苏宁的提醒是，有实力抢夺仅次于京东的市场第二名的大玩家，显然并不只有苏宁易购一家。