把 “接班”的事情做对是企业领导者应有的管理职责行业分析
2011-05-13 14:19 热度:
除了做对的事情外,把 “接班”的事情做对是企业领导者应有的管理职责。在高管接班管理上,英特尔为我们树立了榜样。从Gordon Moore、Andy Grove,到Craig Barrett和现在的Paul Otellini,英特尔建立了系统的选贤任能的内部传承文化。每一代领导人把培养下一代领导人作为自己必须执行的管理任务。当被问起为何其他企业接班过程中总有前后任之间自我情结冲突,而英特尔却能代代相传时,回答是:我们每个人都是这样被培养出来的,培养下一代领导人也自然成为自觉的行为。把接班的事情做对不一定就是要扶上马,再送一程。斯宾塞(Spencer Stuart)研究了标普500家企业后发现:由董事转总裁的模式表现最好;招募外部人进企业,培养1-2年做总裁的模式表现最差;市场稳定时,内部人转做总裁表现最好;危机情形下,招募外部人做总裁表现最好。培养接班人应该是企业领导最后一项最重要的管理工作。但它需要从很久以前就开始。
穆里尼奥是天才。他有超凡的能力激活队员的潜能,让寻常表现的集体迅速转变成为异常表现的载体。但他这位天才却没有“天分”。天分是一种可以传承,能够发扬光大的能力。天分的魅力在拥有人离开后才会展现。领导人的天才可以在其现任业绩表现中就显现出来。领导人的天分则是在优秀的继任者业绩中体现。我们的调查研究发现,中国企业的一些董事长具备典型的“穆里尼奥”风格。企业因他们到来而兴,随他们离开而衰。许多董事长十年找不到一个“合适”的接班人,因为他们享受作为“魔鸟”的个人魅力,不愿意做轮流先行的“领头大雁”。