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        管理业绩对经营业绩产生直接的影响，但与当期经营业绩并不是一对一的关系。良好的管理业绩可能由于经济危机、政策变化等外部因素而未能取得预期的经营业绩，还可能因为着眼于较长经营期累计经营业绩最大化而使当期经营业绩表现似乎并非最佳。不适当的管理业绩评价或者对管理业绩评价的忽视会将管理层引入注重短期经营业绩、牺牲长远利益境地。将管理业绩评价纳入业绩评价系统，并实现与经营业绩评价的有机结合才是全面的评价系统。

　　无论是经营业绩评价还是管理业绩评价，指标体系的设计关键问题有三个：指标的构成、指标的标准、指标的权重。指标构成指从哪几个方面来进行评价(如某企业将销售收入、净利润、资产收益率作为经营业绩评价指标)、评价标准指每一方面应达到什么要求(如销售收入18亿元、净利润3.5亿元、资产收益率12.5%)、指标权重指某一方面的评价在整个评价体系中的重要程度(如销售收入、净利润、资产收益率的权重分别为30%、30%、40%)。业绩评价指标实际上是公司战略目标的具体化，是将公司战略目标转化为各岗位工作标准，它的作用首先是希望员工做什么，做到什么程度，然后才是衡量员工是否按希望的去做，是否达到期望的标准。

　　选取哪些指标作为业绩评价指标应该考虑指标是否体现了企业的发展战略目标，是否能客观公正地体现被评价单位和被评价者的业绩。例如，评价某一集团公司的经营业绩，将净利润指标和净资产收益率指标作为核心指标是合理的，但在一个企业集团内评价下属全资子公司和分公司时，利润总额和总资产利润率可能更科学；因为它们既考虑到了下属全资子公司和分公司没有筹资权、无法决定自身资本结构的事实，同时也消除了集团内不同企业因税收负担不同以及不同的资本结构所产生的影响；评价一个集团企业管理业绩时，将决策科学性纳入评价体系是合理的，但要评价只有生产经营权而无筹资权和投资权的下属全资子公司和分公司，也纳入评价集团管理业绩的决策科学性指标体系则是不合理的。

　　在业绩评价方法方面目前存在的主要问题是对经营业绩和管理业绩分别按照相应指标打分，没有将经营业绩评价和管理业绩评价融为一体。管理实际上是以经营为核心对企业人、才、物、信息流的管理。管理业绩评价应该嵌入经营活动之中，实现管理业绩评价与经营业绩评价的有机结合。对经营业绩进行评价时，不仅要评价是否达到经营业绩，还应该评价企业文化是否有助于实现经营业绩目标、决策系统能否为目标的实现提供合理保证，企业是否按预期经营业绩的要求建立相应的管理系统、有的放矢地采取相应的管理手段。

　　例如，EVA纳入中央企业业绩评价指标，而有些央企实际的作法只是在净利润的基础上扣除5.5%的股权资金成本率。这样的评价方法实际上曲解了将EVA作为业绩评价指标的真实意图。

　　实际上，EVA考核的真正意图是让管理者牢固树立股权资金成本的理念，使管理者明白股权资金与债务资金一样是有成本的，通过将EVA纳入业绩评价指标来促使管理者降低股权资本成本，提高权益资本收益率。因此采用EVA指标评价时，不仅要评价企业是否达到EVA指标的要求，还要评价企业为完成既定的EVA指标是否采取了相应的管理措施，以及管理措施的合理有效性。