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　　随后发生在美国特拉华州的一件事则为这些专门从事顾问业务的投资银行带来了新的契机。该州大法官法院的一位法官阻止了食品企业德尔蒙特（Del Monte）和由KKR牵头的投资团之间的一项并购交易，理由是这个交易中为卖方提供顾问服务的投行同时也在暗地里向买方提供融资服务，从而产生了利益冲突。

　　这个并购交易的卖方和买方分别对该法官在声明中说，总部位于英国的投行巴克莱担任德尔蒙特公司的顾问，并收取了2350万美元的顾问费，同时又可能从为买方提供融资的业务中收取了几乎相等的费用。

　　在以往的并购案例中，一家投行同时为买方和卖方提供服务的情况时有发生，人们已经对此见怪不怪，但是隐藏的利益冲突却没有被揭露出来，特拉华州法官的声明第一次指出了“皇帝的新衣”。纽约大学斯特恩商学院金融学教授罗伊·史密斯称，“这是扇在金融行业脸上的一个大嘴巴，他让人们重新审视大投行业务模式的弊端。”

　　“具有真正独立性的顾问业务有很大的增长空间。”麦启德说，这也是PWP没有复制华尔街大型投行模式的原因。

　　尽管知名度和高盛、摩根士丹利等大投行不可同日而语，但是PWP的创始合伙人却都是华尔街上鼎鼎有名的人物：在职业生涯的前28年，带有中东血统的麦启德都是在摩根士丹利度过，2005年离开时担任其全球投资银行业务总裁；其创始合伙人之一普瑞澜 (Joseph Perella)曾任摩根士丹利的副董事长，上世纪70年代就开始领导第一波士顿的并购顾问业务；而另外一名创始人文伯格（Peter Weinberg）曾任高盛国际的CEO。而PWP的制度则沿袭了华尔街古老的合伙人制度。

　　在上个世纪90年代之前，顾问业务曾经是华尔街大投行最主要的收入来源，也是其最传统的业务之一，不过随着投资银行规模的不断扩大，其进入的新领域也越来越多。

　　在过去10到15年间，华尔街上投资银行的游戏规则却变成了另外一种：很多投资银行尽管一面在为客户提供顾问服务，但是另一面他们的收入却主要来自其他相关的业务，比如提供融资方案，而提供融资的收入经常是顾问收入的数倍。这使得顾问业务在投行营收中的占比也呈下降趋势。举例而言,按收入计算，高盛是投行中顾问业务市场份额最大的，也仅占其总收入的12%左右，而自营业务收入则接近3成。

　　然而在客户看来，投资银行却变得越来越贪婪，企业的董事会开始担心投行提供的建议受到融资业务收入影响而不完全从客户利益的角度出发。

　　“我们不提供融资、交易等打包服务。因此我们的服务会被认为是更纯粹的，不会受到融资业务的影响。”麦启德认为，这是PWP能够赢得许多大客户的重要原因之一。今年一月份，美国财政部还宣布聘请PWP担任Ally金融（前通用汽车的汽车金融业务）IPO的财务顾问。

　　除了顾问业务外，PWP选择的另一块主要业务是资产管理。与顾问业务固定成本低，但高度依赖人力资源的特点恰恰相反，尽管资产管理业务的启动成本很高，但是一旦运转起来，就会产生规模经济，管理的资产越多，平均成本越低，还可以从资产规模增加的本身和投资策略的表现两方面获取收益。目前，全球的资产管理业务是一个高达75万亿美元的生意，即使是管理着3.2万亿美元资产的全球最大的资产管理公司贝莱德（Blackrock），也仅占全球份额很小的一部分。

　　当然，从整体来看，拉扎德、PWP这类“精品投行”仍有很大的增长空间。根据Dealogic的统计，按交易金额计算，目前所有精品投行加起来占到整个市场的20%至25%。

　　但是，麦启德对按交易金额计算的市场份额看得很淡，在他看来，比市场份额更重要的是收入以及客户的认可。在2009年和2010年，PWP的收入同比大幅增长。如今，PWP正在筹备整个亚洲业务，并打算进入中国这个充满潜力的市场。

　　对此，其竞争对手倒觉得不会带来太多直接的威胁，摩根士丹利一位不愿具名的银行家对本刊记者表示，在中国市场，精品投行与传统投行之间更多是互补的关系，由于双方的客户群不太一样，因而其竞争也很有限，做的项目类型也不同。比如，国内一些只做顾问业务的小投行做的多为创业期或成长期的并购项目，很少涉及到大型企业或上市公司，他们的客户也需要带有辅导性质的贴身服务。当然，对于PWP这种追求一流的客户、看重大型交易的海外精品投行来说，要想在中国扎根显然还需假以时日。“现有的大投行仍然会在市场中占据主导地位，”麦启德说，“但我们希望做盈利最高的。”