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　　制度的肇始与其战略转型有关，2010年，中英人寿确定“以客户为导向”战略，希望从服务的维度构建差异化的竞争壁垒，他们完善了CRM系统，申请了955号码，甚至试图从情感的需求设计与客户的互动活动，推出了“星星点灯”公益计划；组织层面，在全公司范围内推出“Leading People”工作坊，集合销售、产品、行政、售后服务等各种不同职能模块的员工，通过轮岗、协作的方式培养服务客户的通用能力。

　　现在推出类似战略的公司不少，也有相应的设施投入和制度设计。不过，“客户导向”非常容易沦为口号，因为公司上下要形成服务客户的文化共识，其实不容易。于是，有的会去提炼企业文化并详细定义相关行为准则，将员工行为表现纳入绩效考评。不过，在构建共识方面，中英人寿总裁张文伟还采用了一种别致的方式——写周记。

　　张文伟为人非常低调，很少接受媒体采访，但在公司内部，则平易近人，非常乐于主动沟通，从2005年底开始，他几乎一直记录《总裁周记》，与公司上下共同分享自己的见闻。在编辑成册的《此时·此刻》内刊中，张文伟不仅记录了一个总裁的行程和思考，更重要的是，他通过平时日常点滴的观察与随想，在公司内部毫不含糊地表达哪些行为是其赞成的、哪些是其反对的，为塑造何种企业性格给出了清晰的信号。

　　比如，张文伟注意到很多同事开会时都带着手机并放在桌上，他评论道，“我猜这个动作可能有几个原因：第一，我买了一个新手机，很不错呢，大家看看；第二，我是大忙人，电话一直追着我，有事请赶快说；第三，我们都掉落在一个"忙碌"的陷阱里头”。他认为跟别人开会时或交谈时听电话，“是一种非常不"CARE"、不尊重他人的行为”，并谈及外资股东英杰华集团的总裁在中国访问时，从来不会在开会或一起就餐时接听电话。老板这样的讨论，估计每个中英人寿的员工会很敏感开会时手机放在何处，

　　在谈及一个理财软件开发项目时，张文伟就有力地传递出其对于“用户友好度”的关切，“上个月银保渠道的同事第一次向我展示的时候，我很严厉地指出了其中各项不足”，并说明自己相信“严师出高徒”的道理，很多时候更愿意扮演“黑脸”角色。

　　不要小看一个高层对于一些小事件的处理和讨论。很多研究都发现，高管团队自身的身体力行，对于塑造一个企业的文化性格往往至关重要。“上行下效”，只有公司高管用语言或者行动，将他自身赞成或反对的信号传递出去，公司上下才有行动的标尺。

　　一个近似的案例是有关于现任摩根大通银行CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）的。 2001年，戴蒙接手当时陷入困顿的美国第一银行（Bank One），他做的第一件事，本人先买了200万股公司的股票；他没有选择那处于角落上用木板隔开的办公室，而挑中了一个毫不起眼、靠近会议室的一间半开放式办公室，大家都能看到并轻松找到CEO；了解公司的最好办法，就是不断和客户呆在一起，听听他们的想法，他自己回忆说，“我首先做的就是见许许多多的人——早餐，午餐，晚餐，甚至是中间休息时间，我对他们说，"给我你们所看到的信息吧"。”这一连串行为释放的信号是，新CEO愿意分担、重视行动以及推崇客户导向，这极大推动了第一银行的变革，后来公司与JP摩根大通合并，戴蒙成为新公司的CEO。

　　在谈及杰米·戴蒙的案例时，哈佛商学院教授PaulMarshall即反复强调，“领导者的每个行动和决策都是信号，要求掌控局面的领导者应该同时关注细节。”像“高管服务日”给出的改革信号是明确的，但更多的是象征意义，而《总裁周记》所给出的“信号弹”则是连续的。不好判断中英人寿“客户导向”战略转型成效几何，但《总裁周记》是一种值得借鉴的尝试。