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提要：　长期以来，白酒行业的打包制、省区制、OEM买断制曾为白酒行业复苏期注入强大的资本活力，并推动了行业的发展。然而，随着酒类实体企业的不断壮大，品牌影响力日益彰显，资本并不是影响酒企核心因素，这些白酒企业也逐渐意识到，没有自有终端，就掌握不了核心客户，没有稳固的市场基础网络，则难以在激烈的竞争中维系企业的生存。

    　随着国内经济的复苏，高端白酒价格将不断攀高，已成为不争的事实。白酒的市场利好，使得区域各类烟酒店等传统通路，一时间竞向繁荣。烟酒店等传统通路当仁不让地成为白酒特别是名酒在区域销售的生力军，在整个区域销售中占有较大的比重。

    　各类白酒企业纷纷将这一传统渠道列为分销渠道一个关键点。但是，由于缺乏必要的管控，甚至根本无法管控，加之行业的激烈竞争，品牌白酒的渠道不同，利润多少不一。

　　长期以来，白酒压货政策渠道刺激，烟酒店等传统通路的“老大”地位已经初步养成，使得店大欺客、扰乱价盘、以假乱真的现象时有发生，现实中的烟酒店等传统通路已经由最初的渠道生力军，渐而成为渠道的一块“心病”。

    　随着酒类团购概念的升温，地方烟酒店门槛低、经营品种繁杂、价格杂乱、客户规模大小不一等劣势，也一并显现。在此前提下，如何梳理、整合、优化白酒品牌资源与区域团购资源，更好地实现品牌与市场的完美衔接，建设自有品牌形象店，已经成为品牌白酒渠道升级的一个战略方向。

白酒专卖，克服传统渠道弊端的“良药”

　　随着消费理念的多样化与消费习惯的多元化，白酒专卖店可以近距离地传播品牌白酒的卖点、服务与个性文化，实现与消费者的良性互动，使整体的品牌传播实现垂直化、个性化、形象化。

　　实施白酒专卖战略，是行业竞争升级的需要。

　　长期以来，白酒行业的打包制、省区制、OEM买断制曾为白酒行业复苏期注入强大的资本活力，并推动了行业的发展。然而，随着酒类实体企业的不断壮大，品牌影响力日益彰显，资本并不是影响酒企核心因素，这些白酒企业也逐渐意识到，没有自有终端，就掌握不了核心客户，没有稳固的市场基础网络，则难以在激烈的竞争中维系企业的生存。

    　长期以来，厂商合作双方关系错综复杂，在短期内无法按照规则理顺。

　　白酒专卖店的实施，可以在特定的某个阶段来实现企业赋予的使命，在维持现有客户关系的前提下建设自由终端阵地，在此基础上，可以长期在区域内与现有客户进行沟通、培养潜在客户、构建稳固的忠实消费群体，使企业立于不败之地。

    　实施白酒专卖店，是企业品牌战略发展的需要。

　　近年来，随着名酒品牌价值不断提升，市场不断下沉，白酒品牌除线上的传播外，尚需要品牌形象的落地，依靠区域的现代通路、餐饮通路甚至烟酒店通路，表达出企业完整的品牌诉求。

　　白酒专卖店的建设，可有效实现白酒品牌与目标消费者的沟通、交流，建立了良好的传播点。随着消费理念的多样化与消费习惯的多元化，白酒专卖店可以近距离地传播品牌白酒的卖点、服务与个性文化，实现与消费者的良性互动，使整体的品牌传播实现垂直化、个性化、形象化。

　　实施白酒专卖店，对于区域有效树立商品价格标杆，探索白酒体验式文化营销，展示品牌高端专业形象与实现企业整体品牌战略方面，具有重要战略意义。

    　实施白酒专卖店，是企业渠道整合的需要。

　　经过10多年的发展，白酒的渠道支撑一直依赖于区域传统经销客户，依赖于区域客户的现有传统渠道，依赖于区域现有客户的零散资源，这些渠道商依靠截取渠道利润维持自身经营，缺乏甚至根本无视品牌的整体形象，造成企业资源无法做到进一步整合、优化与利用，无法彰显品牌效应。

    　实施白酒专卖，企业可以有效削弱烟酒店等传统通路对于品牌白酒形象的干扰、降低渠道对烟酒店等单一传统通路的依赖度。

　　通过强化实施管理权统一，进行全局范围内的整体统筹，进而借靠渠道的建设带动渠道的不断拓宽，加速商品在区域以及局部市场的流量，为科学地控制商品在区域市场的流向、流量与流速提供数据支持，为整个企业战略全局决策，提供依据。

    　实施白酒专卖店，是中国白酒行业发展的需要。

　　目前，各大白酒企业基本完成各自产品布局，市场布局与渠道布局，品牌白酒已经具备了基础的品牌影响力。品牌白酒的诸侯割据状态基本确立，在行业的升级中过程中，白酒专卖店的强势介入，使白酒传统渠道的整合、梳理，成为可能。

　　白酒专卖店模式的推进，势必要淘汰一批品牌美誉度低、市场基础薄弱的酒类企业，以确立行业的有序竞争格局。

    　强者愈强，整合升级，自然也成为白酒行业发展的主旋律。

白酒专卖模式能否实现企业战略？

    　企业应从战略的角度，考虑白酒专卖店经营模式的基础定位：专卖店是品牌白酒伸进市场前端、开发市场、创造、培育超级消费群的整个企业营运链最前端。

　　专卖店是白酒企业塑造品牌、把控市场终端影响力的一个重要手段。

　　不过，茅台、五粮液从原来的销售配额经销商制向专卖店拓展，而泸州老窖打破原有的总经销制，建立直控专卖店，是否真能名利双收？

　　实际上，专卖店的拓展，是酒企做品牌的一个发展方向，但在这个过程中，生产企业易与当地的经销商产生一定的竞争与矛盾。

　　例如，市场的界线和客户群如何划分，市场的利益如何平衡等，将是对企业的极大考验。

    　白酒专卖只是渠道扁平化、是企业进行终端拦截的一个模式，做为模式的探讨，企业应理性看待现有渠道与白酒专卖的战略需要，因为盈利模式的主控方在于企业，是受行业利好与企业的内部变化而变化，仅凭一个规划是无法实现一个渠道的短期盈利。

　　企业更应从战略的角度，考虑白酒专卖店经营模式的基础定位：专卖店是品牌白酒伸进市场前端、开发市场、创造、培育超级消费群的整个企业营运链最前端。

有效运用专卖店实现行业创新

    　在整体规划确定后，对于店面的合作形式、选址要建立企业内部评审机构，对合作方的资质、店面升值潜力进行风险评估，确保专卖店在未来走向市场具有行业综合竞争力。
　　
　　品牌评估是企业实施白酒专卖战略的前提与基础。白酒专卖是企业品牌发展到一定时期，在行业具有较强的影响力与固定的认知群体后，必然的发展走向。
　　茅台、五粮液白酒专卖的模式，虽然为其他跟进者提供了参考和标准，但是，因酒类品牌价值的因素，并不是所有的品牌都适合走专卖店之路。酒类企业在实施白酒专卖规划时，首先要对自有品牌进行全面、客观、科学地评估，规避企业投资风险，以期确保专卖店在设立地域、店面布置与布局数量的有效、客观。

    　店面模式是实施白酒专卖战略定位的重心与关键。

　　做为一种投资方向，除去地产因素的考虑，对于具备较强影响力的品牌白酒来说，建设自有门店的投资行为，毋庸置疑。但是，企业的不动产投资毕竟不是将其作为升值谋利的功利之举，而是品牌战略实现的一种渠道支持。所以，在确定好基本评估后，在形象上对于店面区域的布局、店面的基本合作形式、店内风格的设计都要与企业统一视觉系统保持一致；在店面的基本定位下，要确定店内的风格标准。

　　泸州老窖以专卖店、旗舰店、体验馆、私人会所4种业态装修和运作模式值得借鉴；在整体规划确定后，对于店面的合作形式、选址要建立企业内部评审机构，对合作方的资质、店面升值潜力进行风险评估，确保专卖店在未来走向市场具有行业综合竞争力。

    　管理系统的规范是实施白酒专卖战略的保障与促进。

　　长期以来，白酒的销售，企业只是追踪到经销客户端，至于酒卖给了谁，企业很少过问。无论白酒专卖店建成高端形象店，还是建成白酒博物馆、俱乐部类休闲会所，白酒专卖店单靠零售无法实现其整体价值，团购管理系统的建设，才是支持白酒专卖的坚实后盾。企业可以通过这个点，依托白酒专卖，自建团购管理系统、运用完善的团购管理体系，进行终端碎片整合，减少中间营运环节，缩短渠道流通周期，降低各项营运成本，顺利实现商品整体品牌由企业到消费者的接轨，成功实施终端拦截。

    　健康的市场营运机制是实施白酒专卖战略的核心根本。做为一种商业零售形态，目前，还处于探索与不断完善之中。白酒专卖店的核心使命，企业可以通过白酒专卖店数据系统的建立与规范，就单店单点而言，企业不仅开辟了品牌由空中输入到地面接收的顺畅通道，同时可以为企业将来更好地完善渠道创新、管理创新、行业创新提供可能。

 

品牌专卖带来渠道新格局

　　酒水行业讲究渠道为王，依靠专卖店扁平化的经营模式，能减少多级经销商的层层加价和杜绝传统渠道门槛费的产生，使企业产品的利润率更高，品牌及市场竞争力也将得到提升。
　　
　　白酒专卖店是对传统渠道的创新，继茅台和五粮液专卖店营销模式成功后，剑南春、汾酒等名白酒企业也在积极推行专卖店营销模式，拓展其零售网络布局，而泸州老窖更是宣布，2010年起构筑全国400家直控专卖店蓝图。

    　据了解，茅台目前已在全国拥有800家专卖店，而五粮液则有上千家。业内人士认为，酒水行业讲究渠道为王，依靠专卖店扁平化的经营模式，能减少多级经销商的层层加价和杜绝传统渠道门槛费的产生，使企业产品的利润率更高，品牌及市场竞争力也将得到提升。

    　就国内白酒行业渠道而言，白酒专卖店的兴起与繁荣，打破了传统烟酒店等传统通路局部渠道垄断的格局，为中国白酒传统渠道注入了诸多鲜活跃动的元素。与此同时，基于酒类企业的品牌愿景与品牌发展的战略需求，企业渠道扁平化、掌控终端，已经成为行业必然的走向与趋势。

　　可以预见，白酒专卖店的兴起与繁荣，不仅为白酒品牌传播、白酒文化传播提供良好契机，或将引发一场中国白酒行业的渠道革命。

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