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提要：　　而中小啤酒企业涉足多元化则是出于现实压力的选择，虽然没有做大做强，但凭借着在当地的资源优势、人脉资源、渠道优势、政府背景等，或者相关联企业的资源，分散在啤酒行业的经营压力，或者通过其它行业的成功来对啤酒业务输血，如大富豪集团。

　　史玉柱曾说过：“在中国，多元化的企业除了复星之外，成功的没几个，搞多元化百分之百失败。”虽然此话有失偏颇，但经历过从最富有到“最负有”再到富有这样的巨大人生落差，史玉柱对于多元化有着最深刻的认识和警醒，巨人多元化失败的经验教训值得相当一批有多元化冲动的企业当做案例来研究。    　

　　20世纪90年代中后期，中国啤酒行业出现了一次企业涉足多元化的高峰，燕京、重啤、金龙泉、蓝剑等开始其多元化之旅。业界对多元化的批判和反思，随后也达到了一个高潮。此后，但凡有企业涉足多元化，都较以前更加低调与谨慎。

    　与大多数啤酒企业涉足多元化动因不同的是，很多企业是因为在做大做强之后，盲目涉足非相关的行业，没过几年便日渐衰落。

　　啤酒行业的多元化主要还是出于竞争激烈、利润微薄的现实压力考虑，不管是啤酒巨头还是区域霸主，在市场集中度不高的中国市场，价格战、地方保护主义、恶性竞争都绞杀了啤酒企业的利润。一方面，啤酒巨头凭借资金优势、管理优势、规模优势、技术优势，打造出品牌优势、营销优势，逐渐获取更多的市场份额、更多的市场话语权、更多的利润；另一方面，啤酒巨头利用累积的资金、品牌、渠道投入到相关或者不相关的行业。企业要么是发现了其它行业的一些市场机会，要么是分散单一产业布局的风险，如青啤集团、燕京啤酒集团、金龙泉啤酒集团。

    　而中小啤酒企业涉足多元化则是出于现实压力的选择，虽然没有做大做强，但凭借着在当地的资源优势、人脉资源、渠道优势、政府背景等，或者相关联企业的资源，分散在啤酒行业的经营压力，或者通过其它行业的成功来对啤酒业务输血，如大富豪集团。

    　但华润雪花是个例外。无论是从华润集团与子公司的组织结构、职权安排，还是产业进入、整合、退出的相关决策程序与运作经验，无论是管理效率提升、风险控制、资本运作、营销操作、人才培养，还是文化的塑造与整合等，其中的启示都值得揣摩与思考。

    　多元化经营的风险其中道理很简单，领导者的知识层面、团队的经历、企业的财力都是有限的，但面对大量的市场机会，相当多的企业都不想错过，于是就有了很多失败的案例。

　　如今相当多的啤酒企业在进入其他行业，涉足多元化时也更加谨慎，决策者对多元化的认识也更加理性，多数啤酒企业涉足饮料、酒、水等行业，也有少数企业进入房地产、机械制造等行业，但不管是经营哪个行业，不管是国有企业、民营企业还是外资企业，企业要做大就必须要先做专业化，惟有在一个领域内精通和优秀，企业才能得到更好的发展。

    　相当多的中国啤酒企业或者大型集团面临多元化发展的问题，不管是跨入啤酒行业还是跨出啤酒行业，其原始动因是将企业做大、做强。

    　复星集团董事长郭广昌曾向李嘉诚请教，如何管理综合类企业？当时李嘉诚的回答是，“第一是行业要选对，自己对行业要了解；第二是最好的人帮你做；第三是要有好的管理体制。”

    　华润和复星尚在追赶，而其他啤酒企业有何得失感悟？

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