黄酒异地扩张的营销缺陷行业分析
2010-06-07 10:38 热度：
销售规模与营销效率的关系
虽然黄酒与白酒一样发源于中国，但其市场表现并不理想。其销售收入与茅台、五粮液、水井坊、泸州老窖、山西汾酒相比有非常大的差距。作为绍兴黄酒的代表古越龙山和海派黄酒的代表金枫酒业，2001—2009年间纵向来看，古越龙山黄酒销售金额从2001年的4.07亿元增长到2009年的7.27亿元，9年间增长了78.62%；而金枫酒业的黄酒销售额增长速度更快，2001年金枫酒业销售额仅为1.41亿元，但到2009年其黄酒销售额增加到9.36亿元，比2001年增长了563.83%。
虽然古越龙山与金枫酒业的黄酒销售额在2001—2009年间有一定程度的增长，但同期一些白酒企业的销售额规模和增长速度更为可观，2001年水井坊、山西汾酒销售额分别为7.74亿元、4.30亿元，2002年泸州老窖的销售额为9.40亿元，但到了2009年，水井坊、山西汾酒、泸州老窖的销售额分别到了10.29亿元、21.42亿元和46.35亿元。
从总体规模上看，这三家白酒企业的销售额均超过作为黄酒一线品牌的古越龙山和金枫酒业。而从增长速度来看，扣除水井坊在这一期间由于进行从低端走向高端的战略转型，而影响了白酒销售规模，山西汾酒和泸州老窖在这期间分别增长了398.14%和393.09%，黄酒企业在销售增长速度方面也不占有优势。
黄酒与白酒企业在销售规模上存在较大差距，从销售效率上看，黄酒企业与一些白酒企业相比，也没有明显的优势。考虑到2008年之前金枫酒业营业总收入中商业业务占据较大的份额，从而使其营销效率指标失真，因此，2009年公司商业业务剥离后的营销效率更能体现公司黄酒真正的销售能力，2009年金枫酒业的销售效率为5.52，也就是说企业每花费1元的销售费用，能够带来5.52元销售收入。
而绍兴黄酒的代表古越龙山在2001—2009年间，其销售效率则呈现逐年下滑的趋势，2001年古越龙山的销售效率为11.15，但到了2009年其销售效率下降到了8.31。而反观白酒企业的水井坊、山西汾酒和泸州老窖，其2001年的销售效率分别为11.44、7.10和4.27，但到了2009年，这三家企业的销售效率则分别为5.61、5.90和8.76，在2001—2009年间，泸州老窖的销售效率不断提高，虽然水井坊和山西汾酒的销售效率有所下滑，但在2009年度，其销售效率的绝对水平基本与黄酒企业相当。
而从销售收入与营销效率组合上看，如果一个企业的销售效率不断提高，同时销售额也不断增加，说明目前企业的营销模式具有极强的可复制性，企业可以将这种模式推广到较多地区，同时还能获得额外的收益。而当企业的营销效率有所下滑，但销售额在增加，这说明随着企业市场推广，企业营销模式的可复制性效应在下滑，企业销售额的增加是依赖于销售效率的下降来完成的，不过总体上这种情形还是呈现对企业有利的局面，在一定规模约束下，目前的营销模式继续使用对企业依然有利；反之，如果企业的销售收入下滑、销售效率在提高，则说明目前的营销模式存在一定问题，需要企业更进一步有针对性地分析。而如果企业在销售收入下滑的同时，销售效率也下滑，那么目前的营销模式并不适合企业，企业需要进行较大的调整。
将黄酒企业和白酒企业销售收入与营销效率进行组合比较来看，在2001—2009年间白酒企业中，无论是水井坊，还是泸州老窖和山西汾酒，伴随着其销售规模的快速扩张，其销售效率或稳定于某一水平，或有所提高，这说明这些白酒企业目前的营销模式的可复制性较强。
而反观一线黄酒企业的代表古越龙山和金枫酒业，从2001—2009年这两家企业的黄酒销售额有一定增长，但总规模还不是很大，同时古越龙山的营销效率还呈现逐年下滑的趋势，这说明一线黄酒企业小规模的销售额增加是依赖于牺牲销售效率来实现的，企业目前的营销模式具有一定的可复制性，但要进一步提高销售规模，要么继续牺牲销售效率，要么修正目前的营销模式。
因此，从黄酒企业的销售收入与销售效率来看，其市场扩张存在一定的问题，尤其在异地扩张方面，目前的营销模式不甚理想。
黄酒异地扩张的营销缺陷
通常来看，黄酒企业的营销模式与白酒等酒类企业一样，基本都是采取“广告+代理机构+商超”的模式，从异地扩张的实践来看，一线黄酒企业均定位于中高端市场。
从广告上看，无论是古越龙山的“数风流人物，品古越龙山”，还是会稽山的“1743年已是一坛好酒”，其广告诉求均是向消费者传递这样的信息，即企业的黄酒是与众不同的中高端产品。
而在代理机构和商超方面，主要采取在长三角设立营销公司或分公司，非长三角地区由代理机构销售的方式，对中间渠道商采取返点、提成等手段来激励。如古越龙山初步建立了以上海、浙江为中心，辐射全国的营销网络，并在哈尔滨、大连、天津、西安、武汉、重庆、深圳等大中城市建立了多个专卖店，其他城市基本采取的是代理销售方式。会稽山则是在绍兴设立销售管理部，在上海、北京两个重要城市设立分公司，其他地区采取代理销售。
目前的这种营销模式在具有黄酒饮用习惯的长三角地区效果较为明显，但在非长三角地区异地扩张中，这种模式就存在较大的挑战。这种挑战主要来自黄酒企业的产品定位和客户规模上，对于任何一个市场来讲，之所以能够细分成高端、中端、低端，其主要原因在于低端市场有一定规模，消费者可以通过消费差别化的产品而得到某种满足，这时才会出现中端市场和高端市场。作为渠道商的代理机构和商超，推介企业的中高端产品的努力程度不仅取决于企业给渠道商的返点、提成等激励强度，更在于中高端产品的强势与否。越强势的产品，渠道商推介的积极性就越高，反之则较低。
而中高端产品的强势与否，主要取决于低端市场的规模。低端市场规模越大，消费中高端产品的客户从对比中获得的满足感就越强，而这又进一步强化了其对中高端产品的忠诚度。
