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尊敬的严总：您好！

　　通过几天对米旗哈尔滨公司的初步认识与了解，对米旗哈尔滨公司有了表象的认识；承蒙您的吩咐：拿出个人的建议与想法来，说心里话：对一个企业整个外部经营活动和内部控制管理，是个长期复杂的认识过程。现在要我谈，我只能谈些浅显的看法和粗浅的认识；有不妥之处敬请谅解！

　　从总的经营和管理情况看，哈尔滨公司的发展成绩是显著的。担负着米旗集团东部部分公司的生产、研发、配送、营运、人才的培养等工作；公司的经营战略和企业内部管理都在稳步发展，各部门的职能运做与发挥比较正常；特别是专卖店的营运与季节性的产品销售工作成绩突出，对集团公司生产经营作出了贡献。

　　但这些成绩的取得，大多来原于产品力的贡献值——产品力的作用！其实，米旗品牌建设的发展也是米旗产品建设的发展，米旗的品牌外延（产品的知名度与美誉度）来源于米旗品牌的内涵（产品的顾客满意度与亲和度）做支撑，一句话：是懂事长和您的产品意识强、稳健经营与市场推广、带来了企业经营的健康发展；但在公司内部管理、专卖店营运、季节产品市场推广、人事行政管理、费用的使用与控制等环节（生产、储运、品控、研发、设备）略上存在很多不足的地方。站在专卖店的经营和市场推动的角度，就这些问题简单的谈谈自己的看法：

　　1， 企业内部组织机构的缺陷与不足。

　　一个企业想长足健康有序的发展，就必须有结构合理、科学高效的运做组织与流程。有了这样的组织架构和运做机制，企业才能高效率的运转，才有发展动力与竞争力，企业的竞争力多原于合理的组织结构与系统的运做流程。

　　其实，企业的战略思想决定企业的战略实施，依据于企业战略的结构决定于企业战略的结果，也就是说：有啥样的结构就会产生啥样的结果。

　　看了米旗哈尔滨公司的组织构架与近期出现的管理问题，给我的感受是：结构不合理、不健全，缺失了很多功能；又有些组织（部门与人员）和功能存在重叠，部门、人员、职能界定不清，浪费资源与成本（人力成本与沟通成本），形成信息不畅通、执行没力度。前期公司企业组织架构为企业的先期发展奠定的坚实的基础，这是肯定的；

　　但是随着企业自身的发展和外部的竞争，现有的框架与模式出现了新的实际问题与不足.

　　首先看一下原有机构组织：

　　公司总经理--管理者代表—内务副总（生产技术部、品控部、储运部、设备部）、销售副总（营运部）—采购部、人行部、财务部。再看一下通信录（实际运做或改进的部门机构）：总经理—两个副总经理—秘书-人行部、财务部、营运部、策划部、销售部、营建部、采购部、生产技术部、产品管理部、研发部、品控部、储运、设备维修部13个部门机构。这些组织部门大小不一、有的部门功能不强、没有发挥部门职能作用，甚至阻碍的公司内部功能运转。

　　所以要想使企业迈上到一个新的管理阶段，首先对以上机构在原有的基础上要进行合里的设置、整合，原则是依据自身的管理优势和自身现阶段发展、经营战略，简化组织架构。本着充分发挥结构、部门的功能与作用，重新设置组织构架。

　　这是两种组织、两种不同的管理模式，有着不同的管理作用与效果。原来是惰圆形,两头小中间大、上游没有掌控和末端没有执行的管理力度的组织架构！组合完后的组织购架是哑铃形管理结构，是两头大中间小，增强了上游与末端的管理力度，是提升了上游管控能力和下游执行到位、有执行力的管理组织架构与体制。

　　米旗发展到今天，产品优势日显突现出来，品牌战略思想、品牌建设趋于成熟、专卖营运工作、市场推广是企业经营战略的重要部分，强化这方面的工作是关键时期，又基于外部的竞争环境必须加强这方面的工作；在组织机构优化设置上要重点发挥这个环节的功能作用。

　　基于这种战略思想，机构调整为：

　　总经理—总经办{秘书室（文件信息处理与接待）、综合计划部（微机室、信息数据分析平台、部门协调）、企业管理部（内部行政管理与控制、内部检核系统）}、

　　常务副总（生产技术部，研发部，设备维修部，品控部，化验室，工程部，车队，储运等）

　　营销副总营销中心：

　　销售管理部：（负责管辖部门人员的培训与管理,负责完善专卖店营运、建设与开发，渠道客户、KA卖场、团购、VIP客户的开发与建立，专卖店营运的管理、市场推广管理的制度及文件；负责与转卖店营运、渠道客户有关的各项工作的服务与追踪；负责营销中心与管辖部门的信息对接管理工作；（1）政策传达；（2）各类信息的督办处理；（3）确保信息处理的及时性4、负责各项销售数据信息的管理；5、各项经营费用的控制管理（1）差旅费用控制管理；（2）办公行政费用、营运费用的控制管理；6、专卖店的营运业务监督、管理及考核）.

　　市场部：（产品定位、产品规划、产品管理、品牌建设与规划，渠道终端、专卖营运的策划与市场推动，推广方案制定与审核、评估与认定，公司品牌形象设计与维护、专卖营运与KA卖场户外广告设计与终端推广）；

　　客户服务部：（负责客户的开发与建立、合同与定单管理、专卖店开发审核、顾客投诉与危机事件的处理、团购与VIP客户的建立）

　　财务部（审计、控制、核算、服务）。

　　人力资源部（HR人力资源的管理、人才的甄选、储备、训练、教育、考核、人力资源政策的制定与使用、人力资源的培训储备）

　　采购部（原料的采购等）。

　　从以上组织机构调整来看：

　　一是增加了总经理的运做系统的掌控职能，建立力有效的信息平台与企业内部管控、检核系统，增强了数字化管控手段及企业整体运做的计划性与协调性。对预算控制起到了数据支撑作用，提升了内部协调与外部竞争力，为了下一步建立企业OA办公自己化系统打下了基础，减少了沟通成本，流程缩短，提升企业执行力，所以设立了综合计划部、企业管理部。

　　二是充分发挥了部门的职能作用，用专业的人做专业的事，资源聚焦。

　　从专卖营运经营和渠道推广角度来看，增强销售管理与专卖店营运、市场推动、品牌规划与品牌建设功能；界定了部门职能与责任.设销售管理部，主要是加强销售管理对专卖营运、市场运做的推动与发展。加强过程管理与市场一线人员的日常管理与行为管理。将管理的推力放在终端（专卖店与KA买场）、加大一线人员服务行为与产品推广力度！发力在终端!

　　同时对市场销售建立数据分析系统、通过市场分析、品项分析与排查，建立产品在终端--专卖店、终端卖场的赢利产品结构，用过程管理与细节管理,来推动市场的发展,从而带起企业经济的整体发展。

　　设市场部，主要是加强品牌规划与品牌建设，加大终端（专卖店、KA卖场）产品规划、产品形象建设、为专卖的营运与建设提供专业性的服务与指导，也是加大在专卖店的营运过程中做好终端促销、拉动消费的作用；同时也加大促销过程管理与运做费用的有效使用与控制，使终端促销工作起到作用。

　　设客户服务部，是进一步加大对客户的服务功能、对专卖店、加盟店、团购、VIP客户、特殊通路客户进行分类管理，掌控客户资源，对合同定单进行审核分类指导。

　　三是中间部门环节减少，部门功能与责、权、利的界定更加清晰、公司的指令更加明确，增加了信息的流动、建立科学规范的企业内部运做管理系统，特别是公司的上游掌控能力大大加强，末端的执行能得到了快速提升；从而推动了企业整体经营的规模化发展。

2，企业内部管理流程缺失与不足。

　　米旗哈尔滨公司在生产、品控、研发、采购、促运、设备、营运、销售、质量、卫生等各领域里有了岗位描诉和工作流程、指导手册，有了规范的操作系统，但是就缺企业内部整体管理、结构运做、部门协同作战、流程与规则；就缺信息流动与工作推动的整体运做流程。由于没有这种流程与协同运做的信息平台、又之结构与部门的协同运做的指令不明确，且责任界定不清，事情相互推委、不负责任。

　　近几天参加会议听反映问题最多的专卖店的设备问题，三十几家店，都有设备与设施损害对付经营状况，这是我没有想到的。其实，专卖店的经营关键环节有三:

　　一是产品质量与（产品差异性高附加值）的需求，

　　二是专卖的硬件设施完备与环境的舒适，

　　三是完美到位的贴心服务。

　　在市场异常竞争激烈的今天，除了产品质量、高附加值的技术优势、产品需求、合理的顾客购买成本外，就是最有竞争力的,就是高附加值的完美的服务;服务也包含着消费环境与高附加值的产品。

　　市场营销（专卖营运经营）就是向顾客提供高附加值的产品与服务的经营活动。

　　设备的维护与维修会直接影响产品质量与服务质量。其实问题不仅是在于责任问题；而且关键在于企业内部结构与整体机制问题——整体流程的设置。

　　宁可相信流程也不要相信人！由人员推动不如流程推动。

　　内部整体管理流程的制定与实施，是企业良性发展的关键。所以米旗哈尔滨公司在原有的基础上，要快速建立内部管理推动流程与信息流动平台；才有效保证市场营运的高效运转、降低运做经营成本。

　　我参加了两个会议，一个是公司总经理遇总主持的各部门干部工作会议，会中要求中有一项值得关注的信息：专卖经营管理在“消杀”一项中强调要控制使用率、要有标准。意思是要按该店的面积和使用的次数建立使用控制标准。

　　我参加的第二个会议，可我在（第二天的区域经理在给店长开会）贯彻时丢掉了这一关键信息；这就是有效的内部事务管理流程没有建立起来造成的有效的信息丢失，没有了执行力！

　　3．企业过程管理、细节管理不到位，是管理链条过长的原因。

　　这个环节主要表现在人事管理与销售管理上，当然也包含营运方面。

　　这里我就谈两个方面：

　　一是人事管理，在人事管理上我们建立了有效的管理体制与考核、培训系统，但考核机制不系统、单一；没有执行组织与监督机制、制约机制，这种考核只能停留在考核层面上，没有将考核机制落到实际工作中去，所以考核还要深化下去，用机制去制约人、触动人、管理人。

　　二是人员管理机制上的问题，人员管理链条过长，我指的是：人员的枞向管理：现在是塔型结构，是四级、五级管理，从专卖店的营运管理出现的问题也可以看出，出现问题的大都是在末端，要想解决以上两个管理问题，就要将管理力度要下沉到终端去，缩短管理流程；实行扁平化管理。

　　有两个环节要加力，也是对专卖店营运管理过程的关键点：

　　一个是运营部经理要加大管理力度。

　　另一个是终端专卖店店长的职能作用的发挥。

　　将对专卖店营运经营进行专业指导转化为对专卖点实施全过程跟踪管理（将营运经理从繁杂的行政事务等其他事务中解放出来，用专业的人做专业的事，提升关注度，提升做事的质量）；集中精力作好专卖店的运营管理；特别是店长的末端管理作用的发挥，要作好单店经营的管理，树立专卖店的品牌形象，提升单店的销售量。　 有俩个环节要削弱：

　　一是要削弱营运副总的作用，由营销中心整合运做。

　　二是要削弱区域经理的职能作用，减少管理环节，将五级管理转化为三级管理二级管理。

　　实行管理的扁平化，增强信息流动、发力在末端，保证产品在末端的回转率，提升品牌形象。同时加强专卖店一线人员的行为与日常管理，关注到专卖店的每个细节管理上，注重维护维护公司产品形象、维护公司整体服务形象。

　　提升贴心服务（用心为客服务落实到位！）。管理到位+服务到位=销量到位。

4，品牌规划与品牌建设、产品规划、终端（专卖店、渠道KA卖场）市场推动乏力。

　　近几天我到终端（专卖店、KA卖场、便利店）看了一下销售情况，也听到今年的面包比去年的同期比略有下降10%左右，排除产品质量与合理价格（顾客购买的合理成本）外，原因只有两个：

　　一个是终端（专卖店、KA卖场）促销执行方案与活动开展没有很好得到执行或没有执行或不专业，没有将产品的卖点与诉求形成概念导度形成传播方案，消费拉动不好，没有形成消费集结，　一个是终端人员推广不力（不到位）！终端一线人员素质差，能力不够，也包含专卖的店长与营业员，平时训练不到位，不懂产品卖点与产品诉求；不懂推广技巧。

　　第一个问题的解决，要有专业的人士撑起市场部的作用与功能；具我了解“好利来”这方工作做得很好，用品牌优势集结销费群体，用终端专业的运营推广活动的开展，带动终端销售的整体上量，形成规模消费集群，从而提升米旗品牌在消费者心中的地位，朔造米旗品牌的美誉度与忠诚度！

　　第二问题的解决，要靠人的作用的发挥。其实市场营销（营运经营）工作的实质，就是做好人的工作，也市场营销工作的核心！毛泽东说过：决定战争的素因是人,不是物！要我说：决定市场的因素，也仍然是是人,不是物！要加大一线人员的推广力度，解决消费者（人）的问题还得靠（人）去解决，、。

　　要采取三个措施：

　　一是要做好人员的培训与训练工作，围绕着{运营手册}、THANS服务与检测、米旗专卖店的自我评估系统机制一个中心进行开展长期不懈的工作，打造一批一线人员推广（营运员、包含懂经营会管理的店长）队伍，由她们在终端专卖店、KA卖场发力，维护米旗产品、品牌形象、树立“用心为客”服务理念和思想;多搞“用心为客”为主题的活动，提升服务质量和服务技能，提高顾客的满意度。通过一线人员与顾客的有效沟通，来增强消费者对米旗品牌的情感关联，树立品牌形象。

　　二是从产品的诉求与卖点里，提炼出米旗品牌的差异性——品牌内涵，既品牌文化的属性，注重产品的物理属性向文化属性的转变，加以传播；在品牌文化传播的过程中要贯穿“品牌价值”这一主题，由市场部规划、规范企业IC形象、品牌建设与广告媒体宣传的标准和推广流程。

　　三是做好产品规划，作好赢利产品结构，靠合里的产品赢利结构来做好终端（专卖店、KA卖场）的品牌支撑。

　　5，企业人才战略的缺失与不足，

　　其实，米旗发展到今天这个阶段，有四个核心要素要特别关注，它直接影响到企业的快速成长。

　　一个是企业的战略管理模式的定位与形成，

　　二个是企业经营推广模式的定位与形成，

　　三是企业内部的控制与检核系统的定位与形成，

　　四是(重中之重)的企业人才战略管理、战略培训、战略培养、战略储备的模式定位与形成，

　　有了这个四种模式，企业就能够进行快速加以复制，企业得以快速发展。

　　米旗的人力资源两个薄弱的环节在于人力资源的培训与考核的机制系统的建立。

　　设人力资源部的目的，就是要有专业的部门专业的人员，专做这件事情，为企业人力资本奠定基础。

　　6，企业产品结构与品牌延伸的缺失与不足，

　　米旗现在的发展阶段——品牌建设、品牌概念已经形成，企业生产技术、研发、渠道、品牌、人力诸多资源已够成一个整合资源优势，在产品线和品牌延伸上做好资源整合的文章。

　　生产长线产品（休闲食品、饼干系列食品）在渠道里（KA卖场）里长线运做，可以减少管理成本、规避市场风险；可以快速整合渠道客户资源，形成一个快速资金融资通道；能对专卖店营运运做、季节性产品的生产、销售起到支撑 、提供资金链条的补充与保证。

　　以上是我利用6天时间，对米旗的认识与思考，有偏颇之处请指正与谅解！我只有从营运经营、市场推广方面入手，关于生产、研发、储运等方面没有涉猎。等我到长春与沈阳再浅谈。我说过：对一个企业的认识，是一个长期关注的复杂的认识过程，我看到的只是个人感受思考的一面，谨供您的考量！顺便谈谈我对遇总的认识：我在外地企业见过主掌全局经营活动的主要领导，但她叫我起敬与钦佩！她有很旺盛的工作热情与干劲，有思维快捷的认识问题、分析问题的能力，有处理问题的方式和方法，有很好管理修为，（其实管理是一种境界）这种境界是任何人所不及也！她对企业的忠诚度和企业管理能力是任何一个企业管理者所学习的！

　　特别强调的是：遇总的企业管理能力、处理问题的能力、领导集体的能力、平衡外部环境的能力，整合资源的能力和目前米旗哈尔滨公司的现发展阶段的完美结合度是最佳状态。她的实战管理才能才是最科学有效的！合适就意味着先进与科学！在此向她表示对她敬重与钦佩，也向她对我这几天的照顾，表示感谢！

　　至此

　　敬礼

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 付祚礼

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 2007年7月7日星期六　　

该文章所阐述的内容是目前一些企业在体制与内部结构存在的主要问题仅供参考。作者：付祚礼，原希波集团、宁夏红枸杞产业集团营销总监，现在四川不倒酒业有限公司营销总监。电话：13936188485，邮箱：fuzuoli0451@126.com