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    伊利创新文化建设综合成果

    伊利：有我中国强

    伊利集团成立于1993年，其前身是呼和浩特市回民奶食品厂，1992年企业固定资产还只有1700万元人民币，销售收人3200万元人民币；到2006年，伊利集团年营业额达到163亿元人民币，是名副其实的中国最大的乳业公司，也是中国最重要的快速消费品制造企业之一，现有1万多员工，130个下属企业。拥有“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种，其中牛奶占据着中国最大的市场份额，奶粉市场份额全国第三，冰淇淋也处于领先地位。

    伊利集团由街道小厂到行业领袖的传奇经历、由民族企业到奥运品牌的崛起道路、由业绩导向到责任导向的理念诉求都与中国经济的发展轨迹紧密契合，而乳业作为与农业联结紧密的朝阳产业，在伊利集团等领军企业的带领下更是走出了不同于雀巢、达能等国际乳业巨头的独特成长之路也从侧面体现了中国农业产业化的进程和发展脉络。

    为梦想创造可能

    “同一个世界，同一个梦想”这个北京2008奥运会的主题口号，它突破了一个国家、一个区域的局限，从全球的视野提出了人类共同的理想、共同的目标。而伊利“为梦想创造可能”的品牌主张同样突破了地域的限制，简洁、大气。双方在精神内涵上高度一致，两者都强调进取和分享，高度重视“绿色、科技、人文”，拥有一脉相承的品牌主张。

    伊利文化的内核就是健康文化。没有哪个企业生来就拥有适宜而优秀的文化，就如同没有人生来就具备有效而丰富的技能，收获和成长从来都诞生在坚持、信心和时间中。伊利文化的产生、发展与成熟的历程就是伊利从无到有、从弱到强、精神化物质、物质成精神的探索史、实践史和创造史。时间凝聚成思想精华，实践淬火价值真谛，由此积淀而成的伊利健康文化自然是真买而丰盈。

    诞生在内蒙古草原上的伊利集团，它的企业文化传承了草原深厚的文化底蕴。草原传统文化的基本精神是以不甘落后、自强不息、奋发图强为胸怀，敢于拼搏、善于拼搏、志在必胜为胆略，宽厚包含、团结协作、谋求共赢为气度。这样的文化底蕴孕育了伊利“不断创新追求人类健康生活”的神圣使命。从创立伊始到中国乳业领军品牌伊利坚守和勇担自己的神圣使命，胸怀远见、立志图强、坚持自己存在的价值和追求就是人类的身体健康和生活幸福，致力于改善人类营养结构，增进人类身心健康，提高人类生活质量，塑造现代生活方式。伊利成为承接草原文化过去与现在的价值传递者、价值增值者，伊利因草原而强大，草原因伊利而自豪。

    伊利倡导的健康理念，也将伊利品牌本身带到一个全新的精神高度——伊利的事业关乎全人类的健康也关乎全人类的梦想，这正是百年奥运的根本所在。

    长期以来，伊利以其高质量的产品著称于同业，伊利在质量保证体系方面所做出的努力和取得的成效是有目共睹的。伊利的质量管理的确是做得可圈可点，但仅限于此是远远不够的。任何一个品牌要在市场中求得一席地位，都必须拥有自己独特的、不可模仿的品牌诉求，以同竞争品牌相区别。但伊利的品牌质量诉求不能鲜明地与竞争对手相区别。

    中国乳业几乎都是千篇一律地在诉求质量。最近因质量问题被屡屡曝光的光明牛奶一直以来都将质量作为其品牌的独特诉求：“100%好牛，产100%好奶”，“养好牛，产好奶”，“三保科技产品”(保新鲜、保营养、保安全)是光明牛奶一直以来的牛奶宣传口号，质量概念已经成为光明牛奶的品牌核心。伊利的另一个竞争对手蒙牛也在质量上大做文章，它把质量界定为“天然、纯净、新鲜、健康”。中国乳业三巨头的核心诉求都是质量，高度的同质化，造成了品牌个性的丧失。个性是品牌的生命，没有个性的品牌就等于没有了灵魂。这样问题就产生了：伊利品牌与蒙牛、光明等同类品牌竞争上的趋同性所产生的品牌重叠，使消费者对伊利品牌的介入度和心理依存度会随时间推移而降低。

    于是伊利面临的如何建立具有独特个性文化价值的品牌，依靠独特的个性化品牌销售主张，率先超越质量时代，这是实现伊利“可持续发展”的关键。伊利在这方面也经过了很多尝试，从“青青大草原，自然好牛奶”开始，到“心灵的天然牧场”，再到“天然天地，共享伊利”，伊利始终围绕着诚信、天然、健康、纯正来设计品牌形象，如今，借奥运东风，伊利又提出了“为梦想创造可能”的口号，伊利的“梦想”并非是一般的“梦想”，而是一种社会责任感的体现，一种企业公民的良好塑造。在北京奥运受到全世界广泛关注的同时，同“为梦想创造可能”的伊利业大大火了一把。伊利的这一品牌定位是非常明智的，也得到了消费者的广泛认可。

    生在骨子里的创新

    在哈佛商学院所写的伊利案例中，专门有一个章节讲述了伊利在控制原奶质量方面的创新：为了提高产品品质，在家庭牧场附近设立挤奶站，与奶源牧民建立协议关系，甚至进人上游饲料业务等。

    “创新”是伊利的一个关键字眼。在潘刚撰写的一篇关于创新的文章中他这样描述：iPod也好，iPhone也罢，都只是苹果的创新产品，我们真正应该重视的是这个公司创新的本质，是其真正致力于发掘顾客潜在需求，为向顾客提供差别化价值而进行了一轮又一轮的企业革新活动，从而扭转了企业生存的局面。

    2006年，伊利研发出两大创新产品：金典有机奶和营养舒化奶。其中，为了研究营养舒化奶花了整整4年时间，就是因为看到国内有大约70%-80%的人群具有“乳糖不耐症”，这部分人群喝牛奶之后，都会有腹胀、腹泻等不适反应。

    伊利在研发上的投人也是连创新高，1996年研发投人还只有几百万，2007年已经达到三个亿。2005年，伊利还建立了中国乳品行业第一家，也是中国唯一的省级乳业研究院，将内蒙古的畜牧研究院、农业大学、农科院，以及全国的专家整合起来，进行包括饲草料、奶牛品种改良、产品创新等各方面的研究。

    作为乳品行业的标杆企业，伊利创新的本质到底是什么？跟着国外的乳品巨头做一些高端的、非常畅销的产品，是创新捷径，但那肯定不是一个真正创新企业的选择。真正伟大的企业，创新的基因是生存在骨子里的。

    1999年底，伊利创办了中国第一个液态奶事业部，第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，第一次把牛奶的保质期延长到了7个月。伊利因此取得销售量的大飞跃，2000年液态奶就冲破5个亿，到2006年成为首个突破百亿的中国乳品企业。

    但很快，液态奶的竞争越发激烈，利润不断下滑。于是，2006年，伊利开始推出婴幼儿配方奶粉，同时加强在高端冰淇淋等方面的研发。如今，伊利冰淇淋已经连续13年产销第一，伊利奶粉整体市场占有率位居行业首位。而高端产品在整体产品格局高达40%的占比，更是创下了这个传统行业的一大纪录，伊利已经悄然完成了向高端品牌的转型。

    伊利公司鉴于实施产业链条纵向一体化时机尚不成热这一事实，在全力最大化本环节价值的基础上，采取有效措施影响上下游运营，从而使自己获取的价值提高。考虑到饲料价格上升，伊利就通过自营饲料公司调剂余缺；考虑到饲料价格以及奶源争夺导致本地牛奶收购价格过高情况，伊利就率先行动在其它地区兴建奶源基地；考虑到加强控制和提高集约化的需要，伊利就从“公司＋农户”的松散模式跃升到“养殖小区＋牧场园区”等模式；考虑到液态奶包装材料供应商垄断市场获取高利的状况，伊利就果断增加了供应商数量；考虑到经销商、销售终端赚取利润过高这一事实，伊利就开始向自销模式迈进。伊利公司在上下游相关领域的积极运作，其目的不仅仅在于多元化经营。通过对价值链其它环节的参与和影响，能为自己的主业更多赢利创造条件。

    2007年世界品牌实验室公布伊利的品牌价值，从2006年的152.36亿元飙升至167.29亿元，增幅达15亿元，品牌价值比第二名企业高出近80亿元。截至2007年，伊利公司共获得专利500多项。

    五个指头和一个拳头

    伊利是个拥有3万多员工，主营业务收入高达163亿元的上市公司。企业大了，人员多了，机构设置不合理、多重领导等“大企业病”的发生概率就越高。对于每年都要新增几千人甚至上万人的伊利来讲，预防重于治疗。管理这样一个庞大的企业，潘刚指出，“要想防范和杜绝‘大企业病’，需要对企业管理提出非常高的要求。伊利靠的是制度，一个是人性化的管理，再一个是通过企业文化的熏陶，达到提高员工凝聚力。毕竟，这么大的企业绝对不能光靠人治，一定是靠法治、靠制度；最后就是依靠企业建立完养的流程制度和合理的授权。”

    潘刚所说的“授权”是在“放权”的前提之下。伊利拥有五大事业部：液态奶、奶粉、冷饮、酸奶四大产品事业部和原奶事业部，原奶事业部为前面四个事业部提供原料保障，在管理上相对分散。

    潘刚喜欢将这五个部门形容为五个手指头，“五个手指再有力量，也不如拳头更有力量。”话是这么说，要把五个指头变成一个拳头，是需要大脑的控制和引导的。2005年，伊利开始考虑如何充分利用事业部的资源，进行更好地配合和整合。毕竟，企业参与竞争，是整个产品链和供应链的竞争，而不是某个环节的竞争，需要产供销、研发、技术、基地等形成一个完整的合力，在相互配合中发挥自己的优势。

    整合，说起来好听，但是，不小心就会形成“一股独大”或权力相对集中的结果。伊利对此早有准各：井不是把所有的权力都集中到董事氏、总裁这里，而是分散到各个职能部门，再实行集中的精确管理。例如，伊利集团人力资源部门就要把五个事业部的人力资源整合起来，进行人才的整体调配，把每一个人都放在合适的位置上；在技术研发部门，要把五个事业部的技术研发力量整合起来，去推动，进行协调配置，使得各个事业部达到资源共享，实现资源优化。

    在这种有“收”有“放”的整合中，使各职能部门都能更好地发挥自己职权内的能动性，整个管理“收放”自如。

    在伊利，员工平均年龄只有26岁，年轻就有激情。激情其实也算是一种企业文化，尤其是对于一个新生不久的企业，更是一种优质的源动力。但是在有激情的同时，严格管理是必不可少的，尤其是对于刚进入社会不久的年轻人，更需要管理体制严格有效的束缚。

    伊利管理之严是出了名的。这种严，体现在生产管理、财务管理、劳动人事管理、营销管理、质量管理、安全管理等全过程。每道工序都有严格的操作程序，每一位操作工在上岗前都要进行军训、业务培训和思想政治工作教育，考核合格后才能上岗，上岗后必须再接受不间断的业务培训和政治学习，通过培训学习、再培训、再学习，逐步成为一名合格的员工。有人认为只要通过第一关进入伊利工作就可以万事大吉，其实不然，伊利不仅在运作方面引入了市场竞争机制，而且在人力资源方面也引入了市场竞争机制，能者上，庸者下，毫不客气，能上能下，平等竞争已成为伊利公司人力资源的一大特色。经过几年的培养锻炼，伊利集团公司已培养出了一批能征擅战，具有一定业务素质的管理人才和技术人才。

    严格的管理形成了一流的作风。但管理者也发现，仅仅依靠管手脚是不够的。十年前的一个晚上，所属企业的值班领导发现在100多平米的一个化验室，只有一个人值班，而整个大厅的灯都亮着。当值班领导问他你一个人值班怎么点这么多灯时，值班者双手一摊：一个开关就管这么多灯，我有什么办法。值班领导给他讲了个道理，如果这是你自己家，你会这样不管不问吗？从此这个“灯火通明”的事件就成了教育广大于员工增强主人翁意识的典型事例，这就是即要管手脚，又要管头脑。

    与伊利的严格管理同样出名的是伊利的“有情领导”。集团领导班子对人情的关注，对人格的尊重，对人道的支持，在企业内外是有口皆碑的。在伊利，禁止员工在婚丧嫁娶中请客送礼，但员工遇有这些事时，领导就会派去车辆和送去礼金。员工有困难时，领导带头解囊相助。液态奶事业部还设立了困难资助基金，对有特殊困难的员工给予资助。公司始终把员工利益放在第一位，重视人、关心人、尊重人、凝聚人和成就人，加大力度为员工提供行业内优厚的薪酬和福利待遇，目前员工享有的各种形式的福利项目，除法定福利项目外，还包括带薪午休假、形式多样的生日、婚礼祝福、子女营养补贴、男员工护理假、生产线人员免费工作餐、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、员工健康体检、管理人员交通补贴等多项企业自定福利项目。

    公司内部每年都要从基层员工中评选优秀员工、星级员工进行表彰，星级员工获得奖金1万元，优秀员工每月获得标准奖金额，连续享受12个月。员工感言：“我们成就伊利事业，伊利也成就我们每个人。”公司的高度认可，很大程度上激发了大家的工作热情和创造力，“激情面对事业，勤恳面对工作”已成为许多员工的共识。公司为职工创造丰富的培训学习机会和广阔的职业发展空间，2006年举办各类培训113000多人次，培训支出比2005年增长13.6%。为了培养人才，公司搭建各种平台进行培训，伊利一位中欧中高层管理人员培训班、伊利——利乐学院、伊利——南MBA培训班、伊利商学院等都是打造伊利精英员工的舞台。为选拔优秀管理人才，公司还于2006年建立了主管以上管理人才聘用标准和任前公示制度，按照“内部招聘为主、外部招聘为辅”的原则，秉持着“以德取才，以能用才，以需育才，以信留才”的用人理念，内部提升主管以上管理人员150多人。尤其是2007年以来，随着公司的不断发展壮人，越来越多的人员被提拔到管理岗位，为员工职业生涯发展创造了个广阔的天地。

    不断的文化感染，增强了职工对公司愿景、使命、核心价值观的认知力度，职工与企业的情感共鸣进步增强，企业得到了长足发展。可以说，伊利文化凝聚了人心，引领了和谐。如今，有好多反映伊利文化理念的寓言故事和工作法则在内部广为传播。比如说“老鹰新生”的故事、“老铁匠生命链条”的故事、“氨基酸组合效应”、“三八理论”等。

    故事、法则反映了哲理，也给人很多的启示，指引了方向。持续、有力的文化建设工作，激活了职工的创造激情，巩固了我们的文化竞争优势，提升了凝聚力、向心力，营造了良好的氛国，2006年，伊利文化建设获得了两项全国性大奖。