订货宝创始人兼CEO蒋韬：如何用互联网构建新供应链体系？相关行业
2018-08-01 09:15 热度：
本届高峰论坛的主题为“新业态、新技术、新格局”，由来自全国各地的快消品 B2B 行业人、快消品互联网平台、投资人、快消品牌商、经销商、服务商代表以及终端零售品牌便利店共约 1000 人参与了此次会议。
中国电子商务协会 B2B 行业分会长、托比网创始人刘宁波先生致开幕词。
埃森哲大中华区管理咨询负责人杨葳、招商证券分析师宁浮洁、腾讯云副总裁王祥宇、罗森上海公司副总经理何韻民、成都阿商创始人兼 CEO 蒋韬等行业大咖均参与了本次高峰论坛，并发表主题演讲。
以下是成都阿商创始人兼 CEO 蒋韬先生演讲实录：
大家好，我是来自成都阿商信息技术有限公司的创始人兼 CEO 蒋韬。我们的核心产品叫订货宝，订货宝相较于成都阿商来说，知名度更高一点，但今天我想把我们成都阿商这个名称告诉大家。
为什么呢？第一，我们除了订货宝这个产品外，还有很多其他产品，希望大家能了解更多其他产品品牌；第二，我们今年对整个产品体系做了一些调整，我们会在渠道供应链数字化转型方向以「成都阿商」的品牌出现。
这两年互联网化和数字化是大趋势，这个观点得到了整个行业的认同。包括我们今天参加托比网的活动，大家探讨的话题都是围绕新零售和新供应链展开的，其核心是数字化和互联网化对零售和供应链的变革。
怎么样对供应链进行互联网化和数字化的改造，在这里我将对这些年来我们在这个领域所做的事情和一些思考，跟大家做一些分享。
「两个现状」
为什么传统渠道要进行变革？
从传统渠道的现状来看，有两个主要问题。
第一，传统渠道体系层级过多，很多产品从品牌厂商到终端要经过多达 4 到 6 个层级。
虽然不同品类、不同细分领域情况不完全相同，但总体来说传统渠道冗长，造成了渠道利润被层层分摊。层级多不仅仅会造成品牌影响力降低和利润减弱，更大影响是整个供应链体系没法进行数据化管理。
没有数据化收集和反馈能力，导致品牌商在整个供应链中生产制造是盲目的，就像蒙着眼睛在打仗。大数据时代，如果没有大数据对行业和渠道体系的洞察，未来风险非常大。
第二，竞争加剧， B2B 平台如雨后春笋般出现。
据相关数据统计，仅快消品领域 B2B 平台就超过三百个。这些 B2B 大平台在某种程度上会抢占传统供应链渠道的生意，本质上都是希望建立对渠道的垄断，获得超额收益。
因此，内忧外患之下，传统品牌商渠道体系受到了很大冲击。
「两个误区」
品牌商应该怎样面对这些冲击，怎样做调整，怎样做战略部署？这些年在我们跟客户的接触中，发现有两大误区。
1.品牌商自己搭建基于互联网的供应链体系
品牌商通常把这事想的较简单，认为无非是开发软件。只要雇几十号人，自己便可开发一套系统。
但隔行如隔山。做 IT 、做软件这是另外的领域，更何况 SaaS 跟传统软件千差万别。我们的客户不管是品牌商也好，还是经销商也好，合作前自己花大价钱造平台的大有人在，但是真正做起来的却寥寥无几。
曾经有个客户，花了一千多万开发系统，最后开发两年没有用起来。他当时说了一句话让我印象非常深刻：「其实我的初衷是买一台奔驰车，但是后来我却造了一条生产线去生产这台奔驰车」。
已经有现成高速公路可以过桥，你为什么还要摸石头过河呢？
所以我建议大家不要重复做造轮子的事情。当前社会分工这么明确，每个细分领域都有非常专业的供应商为大家提供服务。有做支付的，有做物流的，在智慧供应链管理方面也有像成都阿商这样的公司，以专业的方式去解决客户的问题。
但很多人有顾虑，会说：「未来我要融资上市，如果我用你的系统，数据、源代码都在你那，怎么办？」
我们来看一看版权问题。小米手机、华为手机用的操作系统是安卓，安卓系统的版权属于谷歌，但它影响小米公司上市了吗？没有。影响华为公司了吗？也没有。
各位如果还是不放心，我们也有解决办法。不管是知识产权还是部署方式，我们都有对应方案为你们提供帮助。还是那句话，不要重复造轮子，让专业人做专业事。?
2.选择与全国性大平台合作
大平台的本质是希望垄断渠道，获取高额收益，裹胁上下游。
中国许多行业都发生过渠道垄断的案例，不管是在 KA 大卖场时代，例如家乐福、国美等。还是电子商务平台时代，天猫、京东等，都出现过这样的情况。
我曾经参观过一家做大卖场连锁的上市公司，了解到入驻品牌商需缴纳各种费用，例如条码费、入场费、促销费等等。这些费用对于品牌商或经销商来说都是一笔不小的开支。
这时候有人会说，我们自己搞开发搭平台不行，和大平台合作也不行，那该怎么办？其实我觉得完全可以支持本地化、区域化的平台。
在某一个区域里面，区域化平台有天然的竞争优势。他们既有良好的客群基础，又有当地深度服务团队，并且对当地市场理解非常透彻。在整个组织效率上，也很有优势。
他们利用像订货宝这种专业 IT 赋能工具，快速完成传统模式互联网化和数字化升级改造。已经具备了在某一区域，跟全国大平台抗衡的实力。
我们很多客户在当地都把大平台打得落花流水，但他们并不会去布局全国，威胁品牌企业的渠道安全。因此，这种区域化平台是可以支持的。
「两种模式」
讲了这么多，那么我们成都阿商是如何帮助品牌商实现互联网化和数字化升级的呢？我们提出了两种模式。
1.产业连接器模式
由品牌商主导，构建一套属于经销商的互联网体系。
我们通过订货宝集团版产品，给品牌商、大集团提供大数据驾驶舱，让其可以看到全渠道数据。
这里说的不是内部 ERP 信息化，而是要把企业外部合作伙伴、核心代理商、经销商，进行统一升级、打通，给他们进行数字化赋能。这是未来的趋势。
我们给很多品牌商提供了渠道互联网和数字化转型服务，很多上市企业都有跟我们合作，对他们的核心代理商进行互联网升级改造，起到了很好的效果。
通过对接各种区域化平台——这些区域化平台可能是当地贸易商，通过使用我们订货宝 SaaS 级平台化工具与服务做成了区域化平台——其实质是取代小而散的批发市场散户。
未来各种互联网平台打仗最早牺牲的肯定是小而散的批发市场业态，这是毋庸置疑的。这些区域化、经过互联网升级改造的传统经销商目前还是很有优势的。
我们很多品牌商客户都希望构建属于自己的一套生态体系，不希望依附于大平台。
这里让我们脑补一个画面：原来品牌商召开经销商大会，全国渠道代理商齐聚一堂，非常壮观。好了，现在我们把渠道体系拱手贡献给了大平台，从千人大会变成了圆桌会议，两三个平台商代表凑到一起开个采购会，不断被各种费用压榨。
这种落差确实太大了，这是很多大品牌不愿意看到的。我们都希望自己有很强的竞争力，打造属于自己的生态体系，利用专业、成熟的供应商在区域内的优势，对生态体系进行互联网化升级。这是作为品牌商最好的选择，这也是战略级选择。
2.产业路由器模式
这个模式更具颠覆性。当然，不是所有品类都适合。比如说我们最近服务的宠物用品、户外用品，本身渠道链条没有那么长，通过品牌商主导构建联盟，打造产业路由器平台，团结部分终端门店，直接由品牌商通过平台连接到头部门店，给门店提供基于 SaaS 的互联网工具。
订货宝的门店端会员营销系统，提供类似拼多多的功能。有些行业终端门店和C端消费者之间有很强的社交属性，我们可以基于门店构建一个小社群。
店铺基于它的社群，不断通过产业路由器平台提供的互联网化 SAAS 工具去做营销。工具形态可以是小程序或 APP ，可以借此通过赋能小 B 端门店去获取 C 端流量。在门店端是流量切割的过程，用 20% 头部的门店抢占剩余 80% 门店能量。
另外平台不仅要提供工具，更重要的是提供运营服务指导。
运营服务在这里的作用非常关键。每个领域都有很多营销的玩法，平台方必须通过?工具 +?运营服务?相结合，去帮助这些门店店主获取更多收益，店主们才会跟平台方紧密合作，成为联盟，并且在平台上进行采购。
现在很多 B2B 平台出现的最大问题是对门店赋能不够。
很多平台只希望门店在平台进货，导致门店会装十几个 APP 进行商品比价，对门店老板没有产生任何粘性。同时， B2B 平台方只能通过烧钱补贴。这个行业体量这么大，融资再多也不够烧，所以这两年烧死了不少所谓全国性大平台。
因此，我认为仅仅通过低价格获取流量是没有价值的。
只有向下赋能门店，让头部门店赚钱，它才会对你产生足够黏性，你便可以切入物流、金融等多个业务链条。向上，通过订货宝平台去整合其他品类的品牌商入驻。
这样的产业路由器模式可以由区域贸易商主导，也可以由品牌商主导。以某一个品类品牌作为主打，把其他品类产品整合到平台上，团结 20% 的品牌，跟它一起打造一站式供货服务，品牌穿透力将会非常强。同时也可以直接从品牌到 C 端社群，并全部实现数据化。
对于以上两种渠道互联网化和数据化转型商业模式，我们成都阿商都有完整的综合解决方案。
很多人觉得订货宝就是个订货平台，一种工具。这个理解太片面了。我们其实能给大家提供基于供应链转型升级的全套综合解决方案。
成都阿商除了提供成熟的数字化软件工具，还有完善的运营方案，同时也提供服务运营落地支持。各个城市都有我们专业的服务团队，客户如果希望在各城市进行区域落地运营支持，我们不仅能提供线上赋能，线下也会提供地推和深度客户服务支持。同时我们也有专业团队，去一对一解决客户难题。我们现在还有很多已经合作的区域平台客户可以给品牌商企业做资源对接合作。
对于希望将传统渠道进行互联网化和数字化升级改造的品牌商企业朋友们，成都阿商是大家很好的合作伙伴，谢谢大家。
