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看山是山，看山不是山，看山还是山。这是一句讲述人生境界的禅机妙语，描述了三种不同的境界。在当下，作为综合类电商平台的天猫和京东，也通过其百万“便利店”构想踏上了领悟“禅机”的道路。

在数月前，京东和阿里先后提出了自己的百万“便利店”（夫妻店、烟酒店、连锁便利店等）构想，到目前，已有了实质性的行动。在“新零售”概念刚提出即泛滥的当下，两大电商平台从传统的B2C业务，大力拓展对准“便利店”的B2B业务，欲构建“千店千面”到“千店一面”再到“千店千面”的转变。然而，在战略的制定和施行当中，厘清为什么和怎么办才是最重要的。

两问题，弄清为什么是“便利店”这类“B端”

不管任何公司企业，在制定战略前肯定都有着相关考量。特别是对于大企业，关乎企业未来的大战略更是重中之重。想要知道百万“便利店”的战略从何而来，需要弄明白两个问题。

1为什么大力拓展B2B业务？
从大方向上看，首先需要弄清的是，为什么从传统的注重“C端”业务转而大力拓展“B端”？

以酒类垂直电商酒仙网为例。以2014年9月上线的 “中酿酒团购”为依托，酒仙网开始了由B2C到B2B的转型。据酒仙网在主动退出新三板前的最后一份财报显示： 2016年上半年，以12.07亿元的营收继续领跑酒类电商，而其重点布局的B2B领域，更是以半年4.46亿元营收，超过200%的增长，持续领跑行业，并大幅提升了酒仙网公司的整体盈利水平，成为财报披露的最大看点。

“超过200%的增长”、“大幅提升盈利水平”，相信这就是B2B业务的最大诱人之处。同时，加上以前的B2C业务，直接“干掉”了经销和零售两大环节，遇到的阻力可想而知。而如果是B2B业务，那么零售环节被保留，至需要对经销商这一个环节进行调整，从而面临的阻力也将大幅减少。相信这些原因共同促使了天猫和京东都将下一步棋放在“B端”。

2为什么是“便利店”这一类型的“B端”？
不仅仅是电商在瞄准“B端”，酒类巨头茅台、五粮液、洋河、泸州老窖、水井坊等等，都在“B端”有着相应的战略规划。那么，为什么是“便利店”这一类型的“B端”？

首先弄清楚，这里所说的“便利店”，不仅仅是连锁类型的便利店，还包括夫妻店、烟酒店等。

首先，这类“B端”最能卖货。以酒类行业来看，一方面，餐饮终端自带酒水增多，且费用过高；加上禁酒令及反腐的深入，餐饮“饮酒量”下滑。另一方面，名烟名酒店不仅辐射周边餐饮，而且有很强的团购及特通能力。最后，名烟名酒店在消费者心目中有很强的品质背书能力，而老板本身是很好的导购及品酒师。这几点使得能够出货的渠道，在向夫妻店和烟酒店这类型的小店集中。

同时，这类“B端”增长快、市场大。以连锁便利店为例，根据《2016～2021年中国便利店行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》数据显示，2016年中国连锁品牌化便利店门店数达到9.8万家，同比增长9%；市场规模达1334亿元，同比增长13%。便利店在开店数量及同店销售双双快速增长。

“千店一面”与“千店千面”的毫厘之差，却面临两挑战

在弄清上两个问题之后，就知道了为什么大家都在争抢“B端”了。但是，在清楚地认识和理想的效果之间，还隔着巨大的鸿沟，最重要的是面临着两项挑战。

1如何保证“千店一面”的“一面”就是你？
不管是天猫，还是京东，在整合“便利店”的过程当中，都选择了从“千店千面”到“千店一面”的转变。而其中最为明显的也就是店招的统一。

天猫小店的改造主要是四部分，门口店招，新天猫零食货架，包子、关东煮等鲜食，还有POS机，据说以后还有其他服务。据一店主介绍，现在最招人的就是门口的这个天猫电子屏。在京东方面，同样也是店招、POS机系统的改造，同时也有京东产品展示区（可选，展示区可提佣金）。

通过这样的改造，是的原来的“千店千面”变身成为“千店一面”。但是，这其中有一个巨大的挑战，那就是硬件的改造很容易被模仿，“你行它也行”。

就像酒业抢夺餐饮渠道是一样的。你能花钱让这家店换上你的店招，我就能花两倍的钱让他换上我的店招。虽说，争夺餐饮店的高峰已经过去，但是在竞争激烈的安徽地区，这样的事情还是会不时发生。

所以说硬件改造不难，难的是正是因为“改头换面”太容易了，你能换，别人也能换。今天你换，明天换个主继续换。如何保证“千面”变“一面”后，这“一面”是属于你的“面”非常重要，这是面临的第一个大挑战。

2做到“千店一面”后如何再回归“千店千面”？
想要确保硬件上的“一面”是你所想要看到的“一面”，那么就必须要在软件上下功夫。真正的竞争力是来自于高效的模式、更高的盈利能力、更便捷的服务等等。所以这就涉及到了第二个挑战：如何让“千店一面”的各类“便利店”拥有自身的特点，在“千店一面”的基础上实现内在的“千店千面”，实现高回报。

在上图的加盟项目对比当中，加盟地区、加盟条件、所需费用、供货范围、供货来源、供货价格等这些都是其他平台也能够做到的。这也就是“硬件”条件，是极其容易被复制的，只有在“软件”上下功夫才能使得模式不被简单复制。

而想要每家店都有自身的特色，因地制宜的盈利，着同样需要各种“软件”的支撑。在此时，品牌影响、营销策略、后续支持等等软实力对各平台来说，就显得尤为重要，这才是他们真正的核心竞争力所在。

品牌营销和后续支持这才是大平台最核心的资源，而针对不同地区、不同店家，所采用的不同营销策略，这是使得“千店一面”再次成为“千店千面”的关键之一。

“千店一面”再到“千店千面”面临七难关

那么，想要让“千店一面”的各种“便利店”顺利的再次过渡到“千店千面”究竟要解决哪些难关，要怎么做才能顺利完成这一挑战？
第一、经销商的利益协调难关。无论是京东的平台或者阿里的自营B2B，都会对现有的经销商市场产生相当程度的吞噬。
第二、品牌商的渠道改变难关。品牌商现有的经销渠道，都是花费了巨额资金人力成本及时间成本才建立起来的，如果既有渠道一直维持盈利，相信大部分厂家是没有太大动力去更换新的渠道或者模式。
第三、价格优势难关。尽管天猫和京东都宣扬得益于自己的强大供应链体系，能够提供给小店有竞争力的商品价格，但事实上从某些城市的B2B市场调查来看却并非如此。
第四、供应链服务难关。影响小店店主选择进货渠道的第二大要素是服务。供应链的快速送货与反应能力、服务能力以及地推能力恰恰是各级经销商所最擅长的。
第五、物流成本降低难关。无论阿里的三级仓储或京东的两级仓储物流模式，如果其订单密度及金额无法达到一定量级，那么其物流成本也肯定就很难降低。
第六、翻牌小店管理难关。三到五线城市及农村市场并不是好啃的骨头，秩序相对杂乱，与一二线城市的成熟市场截然不同。
第七、为小店赋能难关。那些在一二线城市被大家关注甚多的大数据、智能化、线上线下联动部分，在三线到五线和农村市场里面，很难引起小店主的深度共鸣。

只有弄清楚上文的两问题与两挑战后，顺利解决这七大难关才有可能真正的从“千店千面”到“千店一面”阶段，进入到最后的“千店千面”阶段，也就是看山还是山的禅意境界。