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　　渠道细分的经营，带动单品的成长。这点，很多成熟的品牌都在使用，娃哈哈最喜欢干这个事情，所以，娃哈哈的经销商做的不会太久，因为娃哈哈对市场的成长要求和对经销商的压力，真是很大。所以，一旦经销商的资金、配送跟不上业绩的发展要求，很容易就被切割，而这个切割的本身，就会带来业绩的成长。在银×相对成熟的江苏市场，各品项经营较为均衡，在要求快速发展的时候，团队就在渠道上进行了较大的动作，一个苏州市场，从一个客户到8个客户，而切割后的经销商，每个都有更高的成长。这个和娃哈哈的换经销商又有不同，所以，每个合作客户，也都还合作不错，也保持了整个渠道和市场的相对稳定。但是，我们要注意，这样的动作并不是每个品牌都能使用，因为你必须对渠道有较强的掌控力，你的品牌有相对的吸引力，银×的八宝粥在江苏市场当时基本可以和娃哈哈、亲亲三分天下，有很好的强势产品，即便切割，老的经销客户甚至新的经销客户，也都愿意接受。而且，切割后，立即对利润贡献度高的花生牛奶进行强势推广，新老客户的利润都获得很高的成长，皆大欢喜。此模型，不建议小品牌使用，不建议产品单一的品牌使用，否则可能新的没捞到，老的也不见了。
　　终端通路的掌控，推动新品的成功。说到通路精耕、终端掌控，自然非可乐和康师傅莫属（在其他文章我也对通路的精耕做过一些探讨）。其模式自然是非常的成功，我一再强调，这样的模式，有许多因素，其中便是高利润和长期的坚持。银×在广东市场，一开始经营便导入通路精耕的模型，由公司业务人员直接掌控终端，经销商基本上为物流商（这个和银×大多数市场的经营模式是完全不一样的，在新市场的耕作之前，大家可以想象，未有很大的销售额情况下，经营成本是如何之高的。但是，银×坚持了下来，现在，广东市场的利润贡献度，应该是不错的，这是后话）。通过这个模式，银×能够很好的掌控终端，完全依赖于人员的强力铺市，从基础工作上抓起，推动了银×PET花生牛奶在广东的成长。而现在，因为有强有力的渠道掌控力，在后续导入TP花生牛奶和其他产品的时候，这个渠道平台发挥了不可忽视的作用，铺货的迅速和销售量的上升，都是其他区域无法比拟的。所以，这个模式也是很多厂家顶礼膜拜的模式，但是这个模式，很不建议国内的品牌借鉴，因为这是一个漫长和异常痛苦的过程。
　　从目前来看，银×保持着良好的告诉发展的态势，因为确实寻找过很多的路，曾经痛苦过，也一直幸福着。找到幸福的路自然不容易，因为我们在未成功之前，永远不知道幸福之路是如何的，你选择的“幸福路”是通向何方！！