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    中国酒业正式进入了“长跑冠军”时代。所谓“长跑冠军”时代，就是说酒企必须能够能够持续占据竞争优势，才能发展下去，谁失去竞争优势谁就掉队，必然被市场淘汰。

    白酒市场量稳价涨，但是竞争程度却远远胜过消费升级速度，中国各大省区市场、地区市场，已经呈现了寡头竞争格局，这也直接推动了整体行业必将进入“全国性差异化寡头竞争”。

    毫无疑问，领跑中国白酒市场的寡头企业就是那些“百亿俱乐部”的成员。进入“百亿俱乐部”，是酒企成为全国性寡头的首要门槛。按照当前的发展形势，白酒行业必然形成10-15家的百亿企业或集团。

    2017年，茅五泸洋是四个确定性百亿之外，另外的10家左右的未来百亿就成为我们关注的新焦点，必须把这些有确定性或有机会成为百亿的企业拉出来，发现其中的发展规律和营销方向，从而建造行业灯塔，指引其他企业发展。

    新百亿俱乐部的“新定义”

    百亿阵营就是中国酒的首席阵营，那么我们来看，哪些酒企有机会进入百亿阵营。通过梳理和分析，我们可以很清楚地看到，这些企业进入百亿的确定性最强。

    中国百亿“品牌酒”阵营

    中国名酒不少，但是只有这九大名酒全部可以跨入百亿，即茅台、泸州、汾酒、西凤、五粮液、剑南春、洋河、古井、郎酒。可以说，中国目前的名酒是一个缩小的范畴，原来曾经被评为中国名酒的企业必须走一条足够差异化的路线，才能与这九个名酒并存。

    中国百亿“品类酒”阵营

    最值得关注的百亿企业就是这个阵营，这个阵营当中的品牌不会超过10个，例如迎驾、衡水老白干、牛栏山、四特、白云边，就不一一例举。为什么呢?因为这些企业都是几十亿的企业，都是全国名酒的“死敌”，都是有强大根据地又有外省市场依托的企业，也是中国最有力的中坚。

    迎驾酒的生态洞藏线条已经取得突破，只要中高端新业务线成规模，就能够确定性地把“生态酒品类”做到百亿。衡水老白干做足河北王和深度全省化已经板上钉钉，随着京津冀一体化，河北的发展潜力巨大，再加上衡水老白干的集团化运营，衡水老白干过百亿不言而喻。

    牛栏山不管有没有新业务线，都有机会进百亿，北京市场和第二条全国性超级单品的全面成功将会让牛栏山如虎添翼。四特、白云边如果能够守住本省，走出本省，做足创新，进入外省消费的主流通道，就有机会进入百亿。

    如果以10年为周期来看，河南省和山东省是不可忽视的两大百亿地域。为什么呢?因为这两个省份人口最多、经济底子后，未来发展前景广阔。随着这两个省份地产酒的整合，非常有机会在较长时期内诞生50-100亿的企业。例如在河南仰韶发展前景很好，在山东花冠、泰山、景芝发展前景很好。

    “老百亿”和“新百亿”

    中国有六个老白亿品牌，即茅台、泸州、汾酒、五粮液、洋河、郎酒。从未来发展的角度来看，可以把茅台、泸州、五粮液、洋河归为老白亿，他们是现在白酒市场最具话语权的酒企。

    可以把五大品牌酒(汾酒、西凤、郎酒、古井、剑南春)和六大品类酒(迎驾、衡水老白干、红星、牛栏山、四特、白云边)归为新百亿的价值特别巨大，像他们这样有着相当的市场基础，同时具有有着强大的品牌基因或者独特的品类优势，都是新百亿酒企的典型代表。未来行业主要看15个品牌，其中新百亿酒企的11大品牌特别需要关注研究。

    新百亿俱乐部的“原动力”

    新百亿俱乐部是基于三方面产生的原动力共同促成的结果。

    动力一:新品发动机丧失。

    三公消费是百元价位产品最强大的引擎，也是最强的催化剂。酒店渠道是大众酒最好的发育渠道，也是最为理想的引领场所。而这两个渠道基本上均以被摧毁，整体市场产品的发育动力已经碎片化，难以聚合，就难以促成新品牌崛起。

    动力二:市场竞争产生的动力。

    长跑冠军时代竞争存活下来的酒企要么小而美，要么大而强。以大众酒市场为例，在河南市场，近五年还未看到成功的新单品，市场上还是呈现老名酒大众酒内斗的竞争格局，这些主要单品都是耳熟能详的品牌，如何仰韶窖香、彩陶坊献礼版、泸州头曲、衡水老白干大小青花、洋河大曲等。

    这种老品和老品的竞争直接导致新品被竞争挤垮，变得无利可图，成功遥遥无期。以安徽合肥市场为例，在大众酒价位段，迎驾金银星的领先优势就非常明显，相关竞品的竞争优势大大减弱。同一价格带多产品的竞争，将会展现出领头品牌的虹吸效应。

    动力三:消费者选择简化机制产生的动力。

    随着酒行业的发展，白酒也出现功能溢出的现象。卡曼尼《思考，快与慢》观点：人的大脑由两套系统组成。系统一：快速、敏锐、随时在线、耗能少但是受偏见影响;系统二：理性、严谨、经常处于休眠状态同时耗能高。随着白酒进入“功能溢出”的时代，消费者不再值得分配系统二的能量，于是白酒的选择趋向于进入低关注度区。选择简化的结果就是品牌数量的大幅减少，同时领头品牌因为更容易占据消费入口而形成销量快速增长，进一步加剧“新百亿俱乐部”的形成。

    新百亿俱乐部的“大格局”

    格局一：“品牌VS品类”发展格局

    2017年是中国酒企的分水岭，消费升级推动消费需求急剧变化，企业若能成功抓住这一波新需求浪潮，在需求端发力得当，必然能够获得突破性发展。品牌和品类是开启需求端的两大消费入口的超级杠杆，“品牌VS品类” 将是新百亿俱乐部的一个重要格局。

    品牌力的形成源自悠久的品牌文化和长时间的市场教育。在白酒选择时，面子是消费者考虑的至关重要的选择因素。强大的品牌知名度可以最直接满足消费者的面子消费，也因此建立重要的消费入口。所以说，还未过百亿的中国名酒，由于具有悠远历史及厚重文化底蕴，同时具有比较好的市场基础，他们必将是新百亿俱乐部中“品牌标杆”的代表企业。

    同时，我们要看到，现在的白酒消费的趋势是品质回归。现在的消费者越来越理性，买酒时除了面子需求以外，也需要具有品质特点的白酒。“品类”代表了品质区隔和品质的价值。我们说“品类”可以穿越“品牌”的限制，成为消费者又一重要的消费入口。以迎驾、衡水老白干、牛栏山、红星、四特这些具有强大势能的品类代表酒，将会构成新百亿俱乐部“品类标杆”重要成员。

    另外，“河南仰韶陶香”、“山东芝麻香”也形成了地标品类，这些省级品类酒共同构建了中国酒业的品类阵营，拓宽了品类酒的发展视野。

    格局二：“全国价格带名酒VS省区龙头”格局

    对于全国名酒来说，未来能够成为“新百亿俱乐部”成员的酒企，一定是那些能够在全国代表某一价格段的名酒企业。我们可以看到，高端的茅台、五粮液和国窖，次高端的青花汾酒、天之蓝、红花郎和剑南春都是老百亿的成员。现在来看，全国名酒如果不能形成超大规模的超级单品很难称之为全国品牌。如果能够在全国价格带中选择某一价位成为领跑者，对于突破百亿，并且做实百亿具有重大意义。

    对于省区龙头酒企来说，要想加入新百亿俱乐部，首先要有地位稳固的根据地市场，其次，通过品类形成泛区域销售。对于省区龙头想要冲击百亿俱乐部，一定要做到“先安内，再攘外”。在企业所在的省，必须要形成“区域王”+“品类王”的双保险，以足够大的市场份额对根据地市场竞争对手形成压倒性优势，稳固龙头堡垒。在省内地位稳固的基础上，依靠品类的独特性，在泛区域多个其他省市形成规模上量。这样的省区龙头将会成为新百亿俱乐部中的有一股核心力量。

    格局三：资本化集团将成为百亿的重要一环

    兵无常势，水无常形。当中国酒水行业阵营中，百亿俱乐部超级强大的同时，还有一批几十规模的优质企业完全可以通过主体发展加收购的方法进入百亿征程。实际上，在这几年当中，衡水老白干和古井就为行业提供了典型标杆案例。这也是中国资本市场发展、产业发展、投融资环境进化的必然结果。

    河北龙头酒企衡水老白干，手握“区域王+品类王”双保险，省内精耕，近来收购了联想佳沃集团掌握的丰联酒业100%股权，原丰联旗下的板城将在北部区域与衡水老白干形成较好的协同效应，衡水老白干将会占据更大的市场份额，成为当之无愧的“省区龙头”，省外积极扩张，形成老白干型独特品类区隔，加强品类势能释放。全国化的衡水老白干现象已然存在，衡水老白干终将晋升为新百亿俱乐部的一员。

    古井作为八大名酒，专门聚焦安徽市场是危险的，周边市场的发展是有瓶颈的，而收购一家规模企业，建立新的增长点则是一条新的捷径和未来对抗其他名酒的重大战略方法。

    相信在不久的将来，通过收购兼并一定会多诞生几家新百亿俱乐部成员，将会为白酒行业带来新的想象空间。

    新百亿俱乐部的“战略红线”

    进入新百亿俱乐部就代表进入中国酒的首席阵营，“打江山难，守江山更难”，新百亿俱乐部成员的战略发展能力决定企业发展宽度、高度和广度，以下的五大战略能力将成为完成百亿跨越的关键要素。

    1、战略上的“战略布局能力”

    要想成为新百亿俱乐部的成员，首先考验的是企业的战略布局能力，只有站在十分优势的战略位置上，才能建立一个对自己有利的市场竞争优势。冲击新百亿俱乐部的酒企要在战略上思考清楚：企业要占据什么位置?要切割哪块市场?并且企业该如何去快速占据这个市场?

    归根到底，企业的战略能力就是寻找确定性的市场机会打歼灭战的能力。其中包括两个方面：其一，找到战略机会的能力;其二，通过聚焦实现战略目标的能力。

    寻找战略机会要综合考虑消费大势和竞争格局，从而做正确战略布局。他山之石可以攻玉，我们回顾茅台与五粮液的发展史，2001年时，茅台的销量还落后于五粮液，但如今茅台已经在市场上遥遥领先。其中原因有很多，但是有一个关键要素就是茅台战略看准了“坚守高端”的机会，而五粮液却选择了下探产品的去寻求更低价的机会。

    茅台通过坚守高端的战略，严格管理“茅台”品牌的延伸策略，精准地管理量价关系，维护了“国酒”尊贵的标签。而五粮液却运用“多品牌”在中档价位进行战略布局，“五粮”品牌透支较重，一定程度上稀释了五粮液的品牌价值。最后的结果就是茅台牢牢占据了中国高端酒的标杆，正确的战略布局让茅台成就了中国白酒当之无愧的霸主地位。

    在明确战略目标之后，新百亿酒企需要聚焦资源率先完成占领。市场的先发者就是抢占了一个优势的身位，但是如果不聚焦，不形成真正的心智占有，也终将被竞品超越。

    泸州老窖在这一方面做出了成功的表率。其五大单品即是看准战略机会聚焦运作的体现。泸州老窖聚焦资源先在高端上的国窖1573、次高端的窖龄酒、中高端的特曲酒，再到中低端的头曲酒、二曲酒。调整期期间，没有选择全价位恢复，而从高端价位率先恢复的做法，强化了泸州老窖的品牌价值，同时获得了更大的强力的资金支撑，便于其他价格段产品的恢复。最后，泸州老窖形成了五大单品大打“歼灭战”的格局，成为行业增长的标杆型企业。

    2、消费者的“需求制造能力”

    消费升级所带来的“消费者主权化”特征造成酒企营销的重点更多地向需求端方面倾斜。未来能够进入新百亿的酒企，必然是在需求端极为强势的企业。新百亿酒企需求端建设需要注重两个关键：品牌标签化和品牌的气质化。

    先说品牌的标签化。品牌优胜劣汰的实质是消费者心智空间的争夺，明确的品牌标签代表着明确的消费理由，最后剩者为王的品牌一定是那些标签非常清晰的品牌。

    所以，当今所有的酒企都要面对一个问题：必须如何在这个时代标签化生存。一个品牌标签的稀有度越高，与品牌联结越紧密越会呈现出更强的竞争力。茅台的持续增长，在于茅台的国酒标签极为稀缺，关联酱酒品类标签，尊贵标签都非常明确。新百亿酒企就是要建立这样的稀缺性，强关联的标签。例如，衡水老白干强化老白干的品类标签，迎驾贡酒强化生态标签都将构成品牌升位的发动机。

    与此同时，品牌的气质化打造，将成为企业能够在形象上脱颖而出的关键。我们说，品牌气质决定营销转化的临门一脚。能够成为新百亿的品牌一定是能够引起消费者共鸣的品牌。茅台通过“生肖纪念酒”进一步激活了品牌的活力，让品牌与当代消费者产生了共鸣;泸州老窖通过赞助“时尚先生”以及“七星盛宴”品鉴活动，树立了品牌的精英感，率先让新一代意见领袖们成为泸州老窖的粉丝。新百亿酒企需要在品牌气质上下功夫，由此形成消费者的偏爱的品牌。

    3、产品线的“双线发展能力”

    2017年白酒行业价格带发展速度与价格带高低基本呈正相关，价格带“生存线+发展线”格局明显,高中价位段发展速度呈现两极分化局面。茅台价格突破和消费升级双重效应，迅速提高白酒行业发展空间，抓住这一波消费升级浪潮的企业，才会在未来获得突破性发展。

    消费者升级之后，现有流行产品的目标对象换成下一层级的消费者替代，而且人群更加庞大!企业最重要的工作就是如何通过完善的产品组合让加入的群体成为我们的消费者。

    目标新百亿酒企需要通过抓住这一波消费升级浪潮，对价格带“生存线+发展线”的精准布局，实施超级产品的营销，构成完整的产品链、价值链，方能实现有效的价位布局迎接消费升级，取得销量的突破。

    4、渠道上的“极致化占有能力”

    新百亿俱乐部成员需要渠道有更强的掌控力，才可以保证价位的稳固和政策的有效落地。渠道扁平和掌控终端已经成为新百亿酒企必然的走向与趋势。强有力的渠道管控是酒企持续健康发展的基本保障，而渠道的掌控集中体现在经销商和终端两个层面上。

    新百亿俱乐部成员与经销商合理的掌控，是保证品牌具有持久作战能力的关键要素。中国酒企的竞争完全进入了“排面战”和“终端分割战”时代。

    这就意味着，消费者直接消费的终端场景面临被瓜分的局面。试想一下，在酒店渠道的买店、专场等等形式在烟酒店渠道重演将会是什么局面?后果难以想象。终端抢夺战的必然结果就是迫使企业营销分离能力做到极致。只有把营销分离做到极致，才使其产品价格体系一直保持“可控性”，才使其品牌形象长远健康发展，企业应该调动终端的方法才有凑效的环境体系。

    因此，打造超级终端，才能促使产品在核心烟酒店保持高动销，才能实现更大的营收。随着行业竞争的不断加剧，只有对渠道达到真正的掌控，才能更快的实现百亿目标，也才能真正成为百亿俱乐部成员。

    5、组织上的“阿米巴模式实施能力”

    组织的迭代升级可以有效的释放企业的活力。近年来，多家酒企不同程度进行专项组织的变阵，展现出了更为强劲的作战能力。更加细分，聚焦的专项组织形态，在策略制定，费用投入，执行能力上产生了巨大的飞跃。而白酒行业专业组织管理模式极致化演绎的代表是“阿米巴模式”，这也是被泸州老窖、仰韶普遍采用、实践的模式。

    “阿米巴模式”聚焦3大变量，即产品、渠道、组织，聚焦到3化，即标准化、精细化、精益化，“阿米巴模式”对位3级管理，即高层领导、主管、一线，确保了政策的有效落地，建立了企业与终端之间的高效联系，从而建立不断满足市场发展需求的科学合理化的组织团队建设，形成更优化的组织保障，形成更加高效的组织势能，只有这样的团队才能带领企业不断攀升，实现企业的百亿愿景。

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