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    这当前的白酒行业里，“不转型等死，转型是找死，盲目的转型模仿会放自己死得更快”，话语在经销商转型变革中一次次的应验。随着酒类电商快速发展和渠道不断扁平化，经销商的利润空间越来越小。在酒类市场竞争日益激烈的今天，白酒经销商如何抓住消费群体，打造自身的商贸品牌，赢得长远发展呢？本期，中国糖酒网小编就为您支招转型之路。

    白酒行业处于调整期，经销商何去何从？

    由于宏观经济环境、白酒行业快速扩张后的产能过剩、激烈的市场竞争等多种因素影响，近几年白酒行业一直处于调整期。面对新的市场形势，大部分白酒经销商意识到需要转型，有些迷茫，有些回归理性，有些对市场进行精耕细作，还有一些经销商在不断寻找和探索着转型之路。目前业内的建议有两种方向，第一种是发挥线下的服务优势；第二种是拥抱新业态，主动调整。

    面对危机，经销商应该如何转型？

    白酒经销商转型重点

    找对路子，拒绝盲目

    把产品通过渠道展现给消费者还不够，如何让消费者在种类繁多的产品中关注并购买自己的产品，就需要有效的促销手段吸引消费者的注意。白酒经销商首先要选择一款适销对路、符合自己实际运营的品牌产品，在此基础上制定合理的产品售价，继而通过已建立起来的销售网络将产品灌输到渠道中。最后，也是关键的一步就是通过促销拉动消费者。

    酒业进入微利时代，需要有稳扎稳打做市场的心理准备，因此，经销商在转型过程中要理性，不能盲目投资，更不能盲目借贷。尽管有些厂家前期优惠政策很多，但不是持续性的支持，须慎重考察市场，结合自身实力来正确决策。

    更专业、更精细

    以诚信为本，走专业化、精细化之路是经销商转型的核心，要与上游厂家建立直接的合作关系，保证产品质量，最大程度控制成本，同时推进渠道扁平化，建立自己的终端和客户群，在赢得客户和消费者的广泛信任的基础上，让商贸公司的品牌深入人心。经销商要努力把自己打造成渠道领域的品牌型企业，好的品牌产品让优秀的经销商去运营，是一种品牌效应相叠加的强势组合，是整合厂商优势资源、实现合作双赢的基础条件。

    在消费者越来越注重线下体验的今天，经销商与消费者的每一个接触点，都需要专业化的操作，从陈列到堆头，从产品销售到售后服务，每个细节都要体现专业化、精细化和人性化。管理企业和人员也一样，须围绕企业目标规划，以产出和结果为导向，明确绩效目标、工作考核评估和奖惩标准，制定分解动作并细化、量化。采访结束时，他充满期待地说：“酒业调整期过后，将迎来又一片广阔天地，希望白酒经销商能够瞄准趋势、控制风险、智慧经营，顺利渡过酒业调整期，赢得更加美好的未来。

    勿失自我，发展自身优势

    传统经销商在线下盘踞了多年，具有很强的优势，不能在盲目转型中失去自我，而是应该基于自身，寻找能够发挥自身优势的路径，如互联网所取代不了的优质服务。

    白酒是特殊行业，白酒经销商过去对白酒销售的主要来源，可以说传统经销商渠道是有价值的，但是面对目前所处的危机，应该通过渠道深耕、管理精细化、组织强化来获得销量的提升。

    发挥线下优势，同时注重线上新机遇

    在发挥线下优势的同时，去积极拥抱新事物也是一个策略。传统经销商应该放下身段，去主动拥抱变革，放开心态让一些大商来整合自己。当前是资源整合的年代，传统经销商应该放下思想包袱，去与各种优秀的网络平台合作，这样好的产品进来了，新思路进来了，也就能够创收。

    我们一方面看到的是传统酒商仍处在冰雪寒冬期，特别是OEM商、品牌运营商、大区域总经销商，除了茅台经销商看见了一些黎明曙光外，其他的应该说大多尚在漫漫长夜中失眠等待，但另一方面1919、酒仙网、中粮名庄荟等这样的新酒商，却艳阳高照。因此，传统经销商应该向品类化、连锁互联网化、资产证券化、规模化这四个方向进行转型。

    白酒经销商的转型模式 

    扮演价值链上某个节点角色 

    在分销这条短短的商业价值链条上，有着四个至关重要的节点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务提供和信息沟通与反馈等。经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的角色转型。 

    集中在某个细分地域或细分渠道类型上发展 

    区域“经销大户”素来有之，将资源集中于某一类产品上如白酒上也历来已久，但经销商新型的变革是，在原有的区域上进行更为聚焦的细分。如近来市场纷纷出现的校园经销商、餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等。   

    向制造商或零售商转型

    经销商最容易想到的一个抉择，就是想拼命的挤入“给饭碗”和“抢饭碗”的强势阵营，摆脱自己的弱势地位。所以在经销商利润开始下滑的黄金二期，很多有先见之明的经销商提前选择了转型，如国美、苏宁、三联等，在今天已经成长为了令无数经销商闻风丧胆的零售大鳄。 也有一部分选择了另外一条路，他们也想舔尝下制造商的味道。倚重原有的二批和部分的终端网络，他们开始大势的扩建厂房，收兵买马，如今天的七喜等，显然已经取得了不错的成就，还有就是如广州“卡姿兰”彩装品的老板唐锡龙以及温州“欧亚蜜妮”的杜洪良，在经销渠道受到排挤，行业利润大幅下滑的时候，毅然将自己的战场转移到了制造领域，并完全剥离了原来的经销身份。   

    与上下游成员结合成“利益共同体”

    随着制造商深度分销的深入，二三级的下游经销商也具备了对利益追求的选择面，他们对所谓的大经销商或一级经销商的依赖，已开始出现了分化。

    在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。

    转战他方，向行业外突破 

    很多经销商在自己的行业内开始感到越来越没有地位了，如果不及时易轨，最后很可能会被淘汰，到时候再想办法转型，恐怕已是病入膏肓，为时已晚，很难有足够的资金和人力等资源来支撑转型后的发展。于是，在万不得已之下，他们中的一些选择了行业外的突围。

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