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    营销上的重大变革，很快就会出现“找死”与“等死”的现象。“做xx是找死，不做xx是等死”模式已成为近15年来一些营销人的标配用语，比如“做终端是找死，不做终端是等死”“做KA是找死，不做KA是等死”“做电商是找死，不做电商是等死”。

    这样的事情多了，我们不禁要问：为什么总会陷入这种两难选择？营销变革真的是一个悖论吗？

    创新红利没了，跟随的结果一定是两难。

    但凡创新，初期一定是有红利的。当然，伴随红利的一定是高风险。每一轮营销创新，都会有新企业脱颖而出，这就是创新红利的结果。

    那些陷入“找死”与“等死”两难选择的，一定是在红利消失后才成为晚期追随者。以KA为例。KA进入中国时，冷柜是标配。但是，那时多数企业不愿进入KA，因为KA与通路的毛利率差别很大。于是，最初KA的冷柜很多是空着的。思念和雨润当时规模并不大，但率先进入了KA的冷柜，并伴随着KA迅速做大了。

    当首批进入KA的企业做大后，很多跟随者就竞相进入，于是KA就要收费了，收费越来越高，必然造成两难选择：进KA是找死（没利润），不进KA是等死（没销量）。

    电商出现后，同样如此。早期做电商的都是小户，大企业是不愿意做的。等到大企业都在做时，电商流量已经非常昂贵了。此时，到底做不做呢？

    说白了，之所以有“找死”与“等死”之说，其实是做晚了。做晚了，还不得不做，就只有不计代价、不计成本地去做。最后在销量与利润这两个指标之间只能达到一个指标：要么没销量，等死；要么没利润，找死。

    创新有红利，难道有些人那么傻，有红利都不要？其实，任何创新都是“创造性破坏”，是双刃剑。比如，KA的价格体系不同于通路，电商的价格体系不同于线下。价格体系不一样，必然导致冲突。冲突就意味着取舍。舍新保旧，还是舍大保小？这是有矛盾的，新的小，旧的大，这就是冲突，就是两难。

    创新的破坏性意味着：如果有存量，那么存量就是巨大的创新障碍。比如，一个传统企业如果做电商，就意味着存量的毛利会下降。如果销量没上升，毛利先下降了，这是很难被接受的。

    那么，我们要问：为什么一定要用一套体系做两件不同的事呢？KA的出现，很多企业有了“通路产品”和“KA产品”的区分；电商的出现，很多企业有了“线下产品”和“电商产品”的区分。

    在“找死”与“等死”之间找到出路，需要做好以下几件事：

    一是判断营销创新的影响到底有多大。营销创新有两种：第一种是趋势性的创新，这是可以预测的，如重心下沉，既然“市代”能代替“省代”，那么“县代”代替“市代”就是必然的。第二种是突变性的，如电商的出现，没有历史轨迹可循。但C2C（淘宝）成功了，B2C（天猫）就是可以预测的。越是破坏性大的营销创新，未来替代传统的可能性越大，越要认真对待。

    二是双轨制。如果营销创新对传统破坏性较大，那么既要保护存量，又要创造增量。比较好的办法就是双轨制。用传统体系做存量，用新体系做增量。当然，两套体系之间肯定会有影响，但这个影响会最小化。

    三是新队伍。改造一支队伍，难度远大于培养一支新队伍。两支队伍，看似增加了成本，实则提高了效率。营销变革，结果是改造人，但过程一定不是改造人，因为改造人太难了。

    “找死”与“等死”本身并不矛盾，但被很多人做成了矛盾。这就如同很多人没有选择，是因为被逼到了墙角，问题其实应该是为什么被逼到了墙角。

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