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　经销商要做独家代理　　
　　3月，我公司总部。　　

　　经我公司M市分公司的王经理介绍，张君第一次和我见面。这时我公司在K市建厂进入尾声，即将投产，新闻和广告都上了。M市距离K市只有百十公里，是务必拿下的家门口市场。由于时间紧，王经理必须快马加鞭地寻找一个有实力的经销商。　　

　　张君原是一家食品公司的大区经理，后来自己创业经销方便小食品，发展速度很快，在当地也小有名气。他正想找一个新品种扩充业务，看到我们建厂的消息后，敏锐地意识到我公司在周边地市会有大动作，于是积极地联系我们，自费来公司与我面谈。　　

　　几次接触之后，我们都感到张君的能力和营销理念比较优秀，虽然没有做过啤酒业务，可他有人员、车辆、资金和雄心，条件不错。

　　前期谈判很融洽，双方均表现出了诚意，几乎没有讨价还价，但张君只提出了一个要求：整个市场交给他来做！他的理由很简单：自己有多年营销管理经验，对市场也有深刻理解，企业的人员在旁边指手画脚，还不如自己带队伍拼杀。　　

　　看到张君提出这个要求，王经理脸上有点挂不住，未免有情绪：自己好不容易找到客户，可他却不让我管理，这不是要架空我这个分公司经理 嘛！　　

　　这件事情确实很棘手。他没做过啤酒业务，如果我们不参与，市场没做好，不但影响市场的开发进程，还很容易造成厂商之间互相推诿责任，甚至反目成仇。　　

　　张君连续在公司软磨硬泡了好几天。眼看工厂就要投产，找到一个有强烈合作意愿、有能力的经销商也很不容易—市场总不能空着吧？　　

　　我决定赌一把。于是，王经理被调往自己的家乡筹备分公司（他也求之不得），张君则成为M市场的独家经销商，同时兼任“M公司经理”（当然不从公司领薪水），负责管理和考核公司为M市配备的人员。　　

　　张君对这个结果也很满意，积极性很高，激情之下他保证：一个月拿下M市场！我担心他过于激进，可为了不打击他的积极性，只是提醒他要稳妥。　

　　市场急转直下　　

　　第一个月，张君一口气吞货10000多箱，而且喜报不断。他说，市场的覆盖率已经达到了80％以上，引起了市场轰动，M市几个老品牌的销售人员现在都坐卧不安，担心我们革了他们的命。　　

　　这让我长松了一口气，现在正是啤酒的铺货季节，这些货若真能铺下去，肯定能产生一定的影响力。　　

　　第二个月，张君的报喜电话少了，而要政策、要广告的电话多了。可公司的广告在省级电视台一直相当密集，其他市场都在看着，我不可能在不清楚市场的情况下给M市开小灶。　　

　　张君沉不住气了，电话里甚至口出怨言，“再不投入就要公司包赔损失”。他的理由是：我已经将商贸公司的精兵强将共20多人都抽调了上来，不但将厂家给的促销政策都放出去了，而且自己也贴进去了20多万元，另外，市场维护和服务质量也有目共睹，所以，铺货回款率不足5%、市场不接受，就是因为产品不对路！　　

　　合作已经到了十字路口，于是我火速来到了M市。

　　赊欠留下的烂摊子　　

　　张君陪我看市场时，他一次次给我灌迷魂汤，说什么覆盖率高、营销团队同心合力、市场维护也很勤快等等。可我一直没露好脸色，其他市场用同样的政策、同样的支持，人家为啥就能顺利启动市场？！

　　我首先见到的是M公司20多人的营销团队，他们都在市场上摸爬滚打过多年。一见面，牢骚话居多，很难了解市场的真实情况，所以还是要到市场上走走。　　

　　随便走了几个街道，张君的说法没错，不但店店都有我们的产品，而且产品陈列、宣传张贴等都很规范，看来大家也比较卖力。

　　问题出在哪里？　　

　　我们来到一个酒店，生意很好。我看到我们的产品被放在角落里，就问店主：“咦，这是什么啤酒？以前没见过呀！”　　

　　店主脸上带着一丝茫然：“一个新产品，我也忘了什么牌子了。”回话后他出于好奇，拿出产品看着标签才读出产品名字来。　　

　　可再问价格多少、是否有促销，店主都说不知道。最后他不耐烦了：“这是别人放在这里代销的，我什么都不知道，您要是来吃饭的，还是买平时喝的××吧！” 　　

　　连续走访了几家，店主都不太了解产品，推销积极性差，甚至听之任之。这时张君的脸上挂不住了，把他的业务经理叫来，一阵好骂。　　

　　很明显，都是赊销惹的祸。铺货回款率能达到5%已经不错了！张君犯的是经验主义错误，因为他以前经销方便食品时，主要做商超渠道，有账期，拿不到现款。现在他卖啤酒，为了快速提高覆盖率，同样采取这种方式，对所有终端赊销，业务人员只负责铺货，不管终端是否接受。用这种手法操作，终端销售积极性很低，货款回收当然困难。　　

　　张君听到我的分析，恍然大悟。　　

　　我接着分析终端对新产品的顾虑：　　

　　第一，他会顾虑“卖不动怎么办”，而不是想着“能赚多少钱”，因为他们第一个想到的是保住本钱。　　

　　第二，他会担心后续服务怎么办？因为卖啤酒要回收瓶子，如果产品卖开了，一旦供应不上，终端的损失就大了。　　

　　第三，啤酒是微利产品，在终端的利润构成中份额很小，尽管厂家投入的力度很大，你张君也拿出了一些利润贴进来，可仅靠这种利润空间就指望终端会下大力气推销，难！ 　　

　　而这些都是终端不愿现款进货的理由。而赊销省略了沟通、打消终端顾虑的过程，终端和新产品之间的纽带并没有形成，也就无法建成有效的销售网络。　　

　　听了我的分析，张君急切询问：有无补救措施？　　

　　我回答说：补救措施就是决不赊欠，赊欠出去的则马上将货款收回来。因为，只有终端花钱进货，才证明终端认可了该产品（值得投资），也才会将产品看成是自己的，卖力销售。　　

　　而要想从终端收钱，就要与终端多交流、多沟通，促进终端对产品的了解和认同，终端的积极性和推动力，正是在这个过程中形成的。　　

　　张君的脸涨红了：我们不是不想啊，M市场和别处不一样，终端根本没有这个先例和习惯。刚开始要求现款，可是一分钱没有回来，由于时间紧、任务重，我们才将赊销的口子放开了……