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　危机意识的觉醒

    　关于危机事件，我们经历的已经不少。不说10年前的东南亚金融危机，就目前的美国次贷危机来说，对全球的影响之深远，现在还难以给出明确的结论，因为这件事情还远远没有结束。

    　2001年前后，由光明乳业集团掀起的“无抗奶”风波波及整个中国奶制品行业，几乎引发了行业危机。

    　2005年，“回产奶”事件再次引发光明乳业的信誉危机。但是，光明乳业最终挺了过来，渐渐消除了市场上的阴影。无疑，危机管理策略在这里起到了决定性的作用。

    　与光明一样，自2005年以来，古井集团经历股权改制搁置，税收风波，挂牌拍卖等危机之后也走出了低谷。这是由古井集团决策与管理高层危机管理意识和水平决定的。

    　类似的案例很多，在各行各业都有各种各样的危机潜伏着，一旦触发，其威势非人力可以阻挡。

    　因此，相对于社会环境，危机管理将会有效预防和阻隔危机的发生；相对于经济秩序，危机管理将会最大限度地规避经济危机；相对于行业，危机管理能够建立有益于多方平等竞争的机制；相对于独立机构，危机管理能够最大限度地扼制危机的发生，并在不可避免的危机发生前做好一切应对的准备，把经营风险控制在有限范围之内。

    　危机事件发生后，一方面要对后果进行评估，另一方面要对成因和教训进行总结，还必须对自己的决策和管理体系进行重新审视，制定新战略以便亡羊补牢。更为重要的是，要对危机管理有一个清醒的认识，以避免再犯类似的错误。

    　值得指出的是，危机管理的目标并不局限于管理自身，还应该与竞争对手一起引导市场竞争秩序，建立起有序的行业自律制度，并在更大的管理范围内建立预警体系，与市场管理和行政执法部门协调一致，健全战略上的危机控制体系，达到管理的终极目的。

　　管理体系的构建

    　除了光明乳业和古井集团之外，我们还能找到众多的例证。

    　上世纪80年代中后期，浙江温州作为中国现代意义上的经济发展改革模式，其生产的各类产品走向大江南北，但却因假冒伪劣产品充斥市场而引发了产品信誉危机。特殊时期发生的危机事件令温州人为此吃了大亏。

    　其实，温州的产品质量信誉危机是完全能够规避的。如果当时温州各阶层具备了危机意识，及时制定约束机制，促进产品质量的提升，根本不可能走那样的弯路，也不会造成长达10余年挥之不去的信誉危机。  

    　与此类似的是多年前的朔州假酒案。假如管理部门能够建立严密的监控体系，假如企业在传播中能够引导消费者正确识别假酒，这样的事情就不会出现。

    　无疑，危机意识的警觉性和灵敏性决定着危机事件后果的轻重；而缺乏危机意识，也就丧失了把握主动的先机。

    　从国外看，19世纪中叶以来，高度发达的资本主义国家发生过多次波及全球的经济危机：通货膨胀之后是银根紧缩，生产过剩导致市场动力不足，许多事实让我们现在回顾起来依然心有余悸，但分析之后却发现那又是必然的结果。而近年来特别是上世纪90年代以来，却很少发生类似的重大事件，原因何在？

    　比如原油市场，欧佩克可以通过产能和出口控制没法稳定的市场价格；比如在市场约束方面，重要的主权国家聚在世贸组织和旗帜下共同应对挑战，许多全球性的科研机构，相关的组织也在随时关注、研究和发布准确的预备信息，以便有针对性地推进危机预防，使全球经济渐稳渐行。

    　危机意识是危机管理的基础，是制定战略决策的先决条件。缺乏危机意识本身就已失去了应对和解决危机事件的先机。不管是在上述的案例中，还是那些没有提到的事件中，都遵循这一规律。

    　在白酒行业，国家出台了包括《标准化法》等一系列提高市场门槛的政策，来提升行业总体生产水平和综合效益。其主旨在于规范行业竞争秩序，避免出现市场危机。这些政策的背景就是因为在上世纪90年代中期，白酒行业已经明显出现了各种各样的危机；而决策当局不断地整顿市场并整合各种资源，也就在于其已经具备了较强的危机意识。

    　上述案例说明：危机潜伏在事物发展的各个环节之中，而每个环节又对全局有着直接的影响，因此，作为企业决策者，必须重视危机管理。因为相对于全局，危机管理就是全局战略；相对于局部或某些环节，危机管理就是局部战略；相对于个别环节，危机管理就是战术，或者说是战略中的战术。

    　给出这样的定论，是因为我们早就理解和清楚地知道“细节决定成败”的道理；而我们的祖先也早就给出了“千里之堤溃于蚁穴”的真理，以及“未雨绸缪”和“居安思危”的忠告、警示。

　危机管理的概念

    　视危机管理为战略，是因为相对于市场行为，我们在选择和确立经营项目时就必须具有高瞻远瞩的战略目光，足以认识到所在行业在未来发展趋势中存在的危机和风险，从而在决策中从战略的角度重视可能发生的各种危机，并制定相应的对策以预防和应对。

    　视危机管理为战略中的战术，是因为我们必须从管理决策行为的每个环节开始正视和解决潜在的危机问题。我们在实施决策战略时，必须从战略的高度去重视这个战术性问题。战略需要统筹全局，更需要战术的支撑；而战术则必须服从战略，这是恒定的战争原则，在市场行为的每个环节也必须坚持这样的原则。

    　不管是战略还是战术都不是核心的问题，关键是我们如何实施有效的危机管理。比如中国白酒行业前期出现的问题：

    　首先，是生产能力过剩的问题。潜在产能超过市场消化能力的结果，只能是行业危机出现的必然。

    　其次，是行业秩序问题。行业领导者没有带领行业建立有序而有效的市场参与竞争机制，导致市场混乱也是必然。

    　再其次，是行业总体发展水平低的问题。产能过剩对于有实力的企业来说并不可怕，管理、营销、生产技术等方面的创新水平才是核心问题，任何行业的低水平竞争都会导致整个行业产生危机。