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    分合法则是一种极富辩证思维的策略。即在广阔的市场上采取分兵战略，“以一当十”，用少数精干人员开发启动广阔的市场，为企业招商引资；在局部市场上则采取聚焦战略，“以十当一”，以比对手更高密度的人员，更大的资源投入，形成局部市场的绝对竞争优势。
　　目前，许多地方性小酒厂生存现状，极为艰难，招商招不到，家门口市场也被对手侵蚀的体无完肤，总的来说，就是没有一个自己能够生存的空间，甚至很小很小的空间都没有，这是为什么呢？这是因为，企业领导者根本不懂营销From EMKT.com.cn战略，根本不懂战争艺术，根本不知道如何结合企业现状，找到一个适合自己生存并且逐步发展的道路。

　　分是跑马圈地，合是占山为王

　　在毛泽东的战略战术中，有很多极富辩证思维的亮点，如“分兵以发动群众，集中以应对敌人”，“红军以集中为原则，赤卫军以分散为原则”，“打开以争取群众，收拢以应对敌人”。

　　毛泽东为什么反复谈到分兵与集中？

　　分兵是为了力量的极大化，在没有强对抗的时候分兵，可以在更大范围内播下火种；集中也是为了力量极大化，在强对抗时集中兵力，能在更小范围内形成绝对优势。毛泽东非常注重地方武装队伍的培养，让革命骨干分子分散到各个地方，培养更多革命战士，为战争储备力量。毛泽东又非常注重合兵原则，在歼灭敌人时，他甚至会采取高于对手10倍力量的来消灭对手。

　　对于小企业来说，必须善于把握分兵战略与集中战略，对游击战、运动战、阵地战有充分的把握和运用。游击战、运动战是分兵战略，阵地战集中歼灭战略。

　　这也就是说，小企业必须两个策略同时进行，一是跑马圈地的招商战略，二是占山为王的精耕战略。

　　所以，对小企业来说，必须做到大市场跑马圈地，小市场占山为王。

　　面对这种情况，我们在服务中小企业时，我们通常在人员布局上采取与大企业完全不同的策略。

　　在广阔的市场上采取分兵战略，“以一当十”，用少数精干人员开发启动广阔的市场，为企业招商引资，为未来建立根据地市场打造基础；

　　在局部市场上则采取聚焦战略，“以十当一”，以比大企业密度还要高的人员，还要大的资源投入，形成局部市场的绝对竞争优势。

　　二、分是快速掠夺资源，以战养战

　　对于小企业来说，在没有什么资源的情况下，跑马圈地是不可缺少的战略组成部分。招商、机会型市场的操作，只要机会允许，只要能找到适合经销商，只要能找到适合的操作市场，只要市场投入不是太大，只要能够为企业提供回笼资金，都是可以操作的。

　　毕竟，这种方法能够在较短的时间内快速的为企业带来可观的初始销量，没有足够的销量，企业的费用怎么分摊。并且，没有跑马圈地，怎么知道哪片市场是机会市场，哪片市场可以作为重点市场呢？

　　所以，一个企业在成立之初，跑马圈地的市场布局非常正常，有的渠道数量要比渠道质量重要的多。

　　三、合是为了拥有立业之本，走上正轨发展的快车道

　　中国的中小企业很容易犯这样的错误，过于依赖跑马圈地分兵战略，导致缺少自身的核心根据地市场，企业只是为了赚点小钱，虽然活的不算很累，但也不会有什么大发展。

　　比如一家白酒企业只有10多名销售人员，却分散到全省各地，到处招商，见缝插针，到处开辟机会性市场，这种行为，短时间内可以满足企业生存需要，能给企业一定的血液，但时间一长，在各地竞争对手的挤压下，这种机会性市场越来越少，市场份额也越来越低。关键是跑马圈地的布局后，企业的后续动作是什么呢？

　　所以，对于小企业来说，关键是跑马圈地过后或者跑马圈地的同时做什么？

　　为确保大市场圈地分兵战略机动性，我们通常把销售人员分成两次队伍：一次固守广阔的市场，呈分散状态，他们伴随着“会议招商”、“媒体招商”、“商学院招商”、“招商机动队”等战术，驰骋在各地市场，进行机会性招商，为企业盘活资金，以他们的回款，来根据地市场的建设输送血液。

　　另一次队伍被称为市场突击队的销售队伍则作为市场建设队伍，短期内突破市场，他们打造根据地市场时，可能在两个月或者更长时间一个县高达20几人。

　例如，我们在为一家酒厂做咨询服务时，我们把人员分为三类：

　　第一类，启动大片区招商性质的经理人员，按照跑单帮模式管理，采取以“激励代替管理”的模式，同时根据所招之商合作的意愿与实力，所在市场竞争程度与地位，进行市场二次定位；

　　第二类，驻守重点市场的助理人员，他们是市场开发成功后的留守人员，协助指导经销商管理市场，采取以“销量过程双考核”管理模式；

　　第三类，团队作战的突击队，用于新市场开发，根据地市场建设。采取“过程考核为导向”；

　　三类人员的按照1：2：10的比例配置。

　　第一类人员负责2-3个地级市；第二类人员：则是两个人负责1个县；第三人员按照10人为小分队，进行样板市场和根据地的打造。

　　市场开发期销量虽然很小，但只有高密度的人员才能形成“势”。所以，启动市场要求人员“以十当一”，短期内派遣大量人员迅速启动市场，这是营销组织的“合”。市场启动后，由于已经有足够的资源产出，市场的“势能”也已形成，又需要营销组织的“分”。

　　为什么这么说呢？

　　例如说一个县销售5000万，目前的销售是300万，你派多少人？按一般的操作方法，2个人管1个县。如果这样操作，你会发现每个县销量永远维持在300万左右。怎么配置资源？假设我设定的目标是5000万，现在的目标就300万，是按300万配置人员还是按5000万配置？按未来目标配置现在市场。

　　康师傅如何打市场

　　有一个企业就是这样做的——康师傅，是食品行业的标杆企业，它是如何做市场的呢？贵州市场有一个特点，很分散，每一个县之间距离很近，市场都不大，如果说贵州这一省按正常的销量，能养活十个人，那么康师傅派几个人？如果派十个人你的销量永远维持在那样一个销量，因为十个人维持市场的。康师傅是一下招了30个人，在贵州这样一个省一下招30个人意味着什么？意味着它能把工作做到县里面去，在贵州把产品做到县里面是不容易的。过了三个月，整个贵州的销量会急剧上升，因为有30个人在那里做工作，在精耕细作。但是做起来了以后，大家猜猜看，应该留多少人？因为维护市场要的人是比较少的，开发市场要的人是比较多的。那么把30个人开发的市场、很大的市场交给10个人来维护，养不养得活？养的活。所以贵州市场就这样开发出来了，市场就快速得到了突破。

　　如果10个人维护市场，人均销量很大，但是开发市场30个人的人均销量很小，也就是说我们绝大多数企业采取的人员配置人员的方式是绝对错误的。

　　我们是哪个市场销量越大放的人越多，哪个市场销量越小放的人越少，是不是这样的？是的。恰恰相反，我们应该按照相反的方法去分配人员，所以凭本能营销是错的。绝大多数企业安排人员是靠本能的，最终的结果是永远在维持那一点销量，你没有发展。

　　为什么会产生这种现象呢？大家是靠本能来做销售的，当老板也好，做营销也好，他是靠本能来做的，绝大多数的本能做法是错误的。如果靠本能做营销，我相信大多数人都会成功，但是成功者永远是少数，所以成功者大多数不是靠本能来做的。

　　稻花香的分合策略快速启动市场

　　在白酒行业有个品牌叫做稻花香，他们只要选中一个市场，厂家一次派出十几名业务员，干什么？七八辆宣传铺货车，10天之内把大街小巷都铺满了。感觉怎么样？到处是稻花香，告诉大家稻花香来了，稻花香要开始进攻这个市场了。

　　对于一个经销商能够给你配置三五个业务员就不错了，如果说厂家仅仅派一个业务员管经销商，他肯定管不住。一下来了十几个，业务员早上起来锻炼，接着吃饭，接着就是铺货开发市场。

　　当然了，稻花香是中低端酒中驰名品牌，容易撬开市场，，但是没有这种集中开拓市场这种模式，依靠经销商一点一滴的进行铺货或者依靠少量业务员进行慢慢做市场，没有形成规模性的势，估计对于市场的快速启动也是艰难的。

　　所以集中式大批量的铺货就会形成压力，要是不进货，你脑子灌水了吧？所以形成对所有的二级商和终端强大的压力。快速铺货大批量铺货是最有效的，因为能够快速形成的氛围。实际上做营销是造势，这个势是怎么来的？十几个业务员就解决了。过了半个月，市场铺完了，开辟第二个市场，留着谁来做？经销商来做嘛，留守三两个协助管理维护的助销人员。

　　通过这种方式，经销商发现，以前不会管业务员，现在把经销商和业务员编成一组。最好的培训是师傅带徒弟，言传身教。你说稻花香的市场是经销商开发出来的，还是业务员开发出来了？还是厂家开发出来的？成本大不大？不大。十几个业务员成本很大，但是他们才干了十天，干十天和干三年，哪个成本高？当你十几个业务员一块把货铺上去，厂家也好，经销商也好，敢不敢投钱？敢。挤牙膏式的投入是没有效果的，永远没有效果。集中式的开发市场很快，也很有效。

　　稻花香这种合兵战略，正是打造其“金网工程”的成功关键因素之一，许多小企业也在模仿稻花香打造“金网工程”，但总是事与愿违，因为不了解其作战的关键点。

　　稻花香通过合兵策略，就在于能够快速客户群建立战略联盟和伙伴关系，从而尽可能地快速提高产品知名度，能够让消费者在最短时间内感受到稻花香的“气势”。比如稻花香在湖北市场，他们在高峰期投入的人力达到600多人、车辆200多台。把这些力量分到三个市场去配合客户做市场，每个市场同时有200多人和近70台车在做宣传和工作，让我们的客户、消费者、终端都能感受到‘稻花香’的气势和决心，同时对竞争对手的震撼力也非常大”。

　　所以，对于小企业来说，必须把握住大市场先分后合再分策略，小区域先合后分策略的战略机动性，有效支配企业资源，盘活企业血液，快速发展企业