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从白酒行业的发展规律看，纵观中国白酒企业的发展战略进程，几乎所有白酒企业均跳不出“12510”战略增长模式。

所谓“12510”战略增长模式，是指当企业发展处于不同规模发展阶段，白酒业绩增长态势出现明显“拐点”，白酒企业根据市场竞争、企业愿景、品牌价值和组织发展所选择的“阶段战略增长模式”。具体而言就是：

1：是指企业规模发展到1亿元左右，这一阶段行业称之为“基地构建”阶段。这一阶段，企业发展的战略驱动要素是：实施全产品、全渠道、全价位区域精耕。

2：是指企业规模发展到规模2亿元以上，这一阶段行业称之为“板块构建”阶段，此阶段，白酒企业战略增长的驱动要素是：区域精耕+主导产品。

5：是指企业发展规模发展到5亿元以上，这一阶段行业称之为“省会突破”阶段，此阶段，白酒企业战略增长的驱动要素是：主导产品+品牌。

10：是指企业发展规模达到10个亿以上，这一段行业称之为“基地全省化”阶段，此阶段，白酒企业战略增长的核心要素是:主导产品+区域扩张。

进入2013年，曾经高歌猛进的中国白酒业仿佛一夜之间进入多事之秋;各种“寒冬论”、“唱衰论”甚嚣尘上，上市机构对中国一线名酒第一季度的财务报表的披露更是惨不忍睹。于是乎，无论是企业、经销商，还是咨询机构、上市机构、媒体，面对中国白酒业呈现出一边倒的“愁云惨淡万里凝”。

冬天里同样会有春天;翻阅季报不难发现，除了一线名酒茅台、五粮液等一线名酒增长乏力外，行业里出现了一批“新贵势力”：如青海的互助青稞、河北的衡水老白干、河南的洛阳控股杜康和湖北稻花香、江西的四特酒业、四川的丰谷酒业、安徽的迎驾酒均实现2013年中国惨淡局面的逆势上扬，堪称行业黑马。为什么这些企业能够在激浊扬清的行业背景下逆流而上做一剂清流呢?仔细研究不难发现，他们呈现出三大特征：

1. 具备相当的品牌基因和消费者基础。

2. 长期偏安一隅，聚焦局部市场。

3. 最近三年“聚焦全省化”。

可是，最近两年白酒市场表现可以看出，区域性白酒企业市场发展可谓“乱象丛生”：

一类企业是不到两个亿的企业，家门口市场还没有做好，便忙着打广告、全国化招商，且不说贵州、四川具有名酒基地的企业这几年还“出师未捷身先死”，更不用谈一般企业的疯狂跑马圈地了。

还有一类企业，长期聚焦于省内某一地级市场，销售规模近5个亿，但是在上一个黄金10年，销售业绩不升反降，经过我们深入调研不难发现：企业错过了快速全省化的最佳战略机遇期。白酒企业进入调整期的下行通道，再想启动全省化战略，从战略上已属后手棋。

对于业绩已经超过2亿元以上的众多区域性白酒企业而言 ，“聚焦全省化”是企业发展总难绕开而且必须直面的话题、全省化战略是企业业绩增长的必然战略路径。

未来5到10年，中国白酒市场的营销格局将会由群雄逐鹿、诸侯割据演变为巅峰对决、一统江湖，呈现“2+5+3+n”局面。具体言之则是：

“2”：白酒企业的一线阵营：众所周知，指白酒企业的天子”式企业茅台与五粮液!他们具有“王者”气象的品牌天然基因，20年内企业其他企业根本难望其项背。剑南春虽然也具备王者遗风，近几年距离离茅台、五粮液的市场霸主地位似乎渐行渐远。

“5”：白酒企业的二线阵营：是指能够全国攻城略地的“大臣”式的全国化品牌。根据目前市场表现及市场潜力观察，泸州老窖、洋河、剑南春、汾酒、郎酒是已经成为中国白酒市场最抢眼的“全国化”品牌企业，短期内其他企业难以撼动。

诚然，这一阵营中市场竞争更加激烈，舞台竞争往往是“城头变幻大王旗”、“你放唱罢我登场”，像湖南酒鬼、陕西西凤酒、安徽古井、河南杜康、湖北稻花香等品牌均冲刺前五的品牌基因，谁胜谁负、谁哭谁笑都很正常。如何在“全国化”品牌中呈现一骑绝尘，值得这类企业研究、思考。

“3”：白酒企业的三线阵营：指省级市场能够对“大臣”式全国化企业形成对抗的“诸侯”式省级“全省化”企业，他们利用区域文化、区域品牌及消费者认知优势，构建竞争壁垒，这类企业做得风生水起。省级强势品牌在本地市场一般不超过三个。

“n”：白酒企业的四线阵营：指在特定区域内涌现出的一些能够满足当地市场消费需求的诸多小品牌，也就是本文重点阐述的“区域化”品牌。根据市场表现看，在区域内会有n多个品牌。而“区域化”白酒企业战略目标则是：做n中龙头，做小池塘里的大鱼!

从白酒企业的发展规律看，当白酒企业的销售额超越2亿元以上，企业一般会将“全省化战略提上议事日程，作为区域性品牌，白酒企业守住家门口自己的一亩三分地，活得一样可以风生水起，有滋有味，像河南的皇沟豫酒不出永城一个县级市，销售额就接近2个亿，既如此，企业又何必兴师动众、深入不毛，劳师以远呢?

区域性白酒企业聚焦全省化，是企业发展阶段的必然选择，但更多的则是企业对未来发展的“战略使命”。为什么这本讲呢：

原因一：聚焦全省化，首要使命是提出战略目标与定位。翻开共产党的历史不难发现共产党在不同阶段有不同的目标和定位：

如在土地革命时期，其目标就是：打土豪、分田地，在抗日战争时期，其目标是：团结一切可以团结的力量，把日本帝国主义驱除出中国，在解放战争时期：打倒国民党，解放全中国;而在十一届三中全会后，确是以经济建设为中心。

小企业要有大想!区域性白酒企业相比大企业而言，迫切更需要战略目标的引领和支撑。这类企业当下一般缺乏规划与定位，整日是“暖风熏得游人醉”，在自己的小区域内利醉生梦死，纸醉金迷，缺乏未雨绸缪的忧患和长风万里的大志，随着行业出现变局，这类企业自然容易出现“盲人骑瞎马，夜半临深池”的危险泥淖。

区域化白酒企业的“全省化”既是战略纲领，是总目标，是指导方向;更是企业结合自身资源进行的再定位评估。同时，全省化更是方法论，实施全省化是实现企业业绩增长的路径之一，不同阶段有不同阶段的实施路径与模式。

原因二：聚焦全省化，是企业从量变到质变发展的必然“惊险一跃”。

对于众多第四阵营n类企业而言，全省化战略不是空穴来风的东西，如同孩子一岁会说话、走路，3岁上幼儿园，6岁上小学一样，全省化是企业必然要走的路，和共产党领导全国人民实现共产主义还提出的“三阶段”一样，要实现区域品牌的“全省化”，同样要必须经历基地市场防御战、板块市场攻坚战、省会市场突破战和基地全省化战四个阶段。而从基地市场向板块市场是实现全省化的“最惊险一跃”。和基地市场不同的是，板块市场的攻坚战，需要转变：

1. 模式转变：基地市场的全产品、全渠道、全价位的“三全”模式显然不能适应板块市场的干法，在运作模式、资源投入上需要做出调整。

2. 组织转变：在下篇中有详细论述，此处不再赘述。

原因三：聚焦全省化，是企业规避风险、做大企业的本质需求。

2013年的白酒业可谓命途多舛，正如媒体所言：躺着也会中枪，于是乎，很多企业选择想学壁虎，选择断臂求生。殊不知这才是最笨的悲哀举动。

进入2013年，一线名酒受增长压力所迫，糖酒会前后均心照不宣、不约而同地做出两大调整：一是扩充营销组织，调整组织机构，以便更好的构建新厂商关系，服务市场。这点剑南春、特别是五粮液调整速度最快。二是梳理产品结构，下延“腰部”产品及以下产品线。五粮液重新树立五大产品系列，推出绵柔尖庄、而茅台、苏酒洋河均推出自己的新品，和他们不同的是，汾酒启动了杏花村全新产品，丰富汾酒老白汾酒一下产品线。

“能战方能之战”、“忘战必危”这样的战略字眼经常出现于军方字眼，白酒企业亦然，如同“入世”前，学者、企业家经常提到的：本土化竞争也就意味着国际化竞争一样，随着二线名酒全国化加速，三线名酒对省内市场的精耕布局，那么“家门口”市场竞争同样将异常惨烈。躲避只能让竞争来得更快，输得更惨。

相反，运用“远交近攻”思维，基地市场以外可采用大商营销模式，这样企业就可减少市场投入，又扩大销售区域，增加销售额，提升品牌基础，而经销商利用厂家给出的区域区域广的优势，实现“大区域”制的业绩增长。

区域化白酒企业只有做大才能有效规避和抗风险，而只有扩大区域、进行全省化布局才能实现真正做大。

如果说年初洋河“散酒门”、张裕“农药残留门”对市场波澜不惊的话，那么古井“酒精勾兑门”、汾酒假账门似乎对中国股市初现波澜，到了酒鬼“塑化剂门”、发改委针对茅五发出的“反垄断门”对中国白酒市场的影响已经是“浊浪排空、樯倾楫摧”。

2013年对于进行推进“全省化”战略的区域化白酒企业而言，其营销战略环境可谓“马蹄声碎，喇叭声咽”，压力与挑战被陡然放大：

挑战一：外部环境。进入2013年，白酒企业的行业环境直接或间接的影响和接挑战着区域化企业的“全省化战略”的强力推进。

1. 从宏观政治环境看，我们可以得出三点结论：

其一是国家对白酒行业的发展态度是限制性发展。从1993年起，几乎每阶段都

会推出限制白酒、规范发展的若干政策，从国家最近几年不断推出对白酒行业的政策调控可以看出，除了极少数规范行业健康发展外，其余多是限制其发展，而且愈切从紧趋势明显：从18大报告国家提出美丽中国概念，加上春节前Pm2.5各大城市严重超标，国家对环境标准更加严格。国家随后会出台相关政策如增加税收等，提高低端酒成本，淘汰落后产能。

其二是国家对政府消费的压缩开支，直接影响着白酒企业的销售额。

中央“习八条”和中央军委祭出“禁酒令密集颁布，显示了新一届政府想有所为，三公消费大幅度压缩将成为长期趋势，这是本届政府对国民的庄严承诺。那么，茅台、洋河、剑南春、五粮液、汾酒等名酒的绝对“大户”让一纸禁令将政务消费渠道被基本封死。让这一渠道基本封死。中国高端白酒的政务消费增长下行趋势明显。

从股市上看：进入2013年，春节前其中高端白酒贵州茅台节前累计跌幅逾10%，五粮液下跌8%，其他二三线白酒如山西汾酒、酒鬼酒、沱牌舍得、洋河股份跌幅超过10%。高端白酒企业销售收入春节期间平均同比下降20%以上。

其三，从规范白酒行业市场健康发展角度看，针对茅台、五粮液国家发改委开出史上最大罚单，总计4.49亿元。在中国经济遭遇经济危机、GDP破8的大背景下，白酒业却依然高歌猛进，让各地政府盲目追加上马新项目，显示出国家处于对白酒泡沫经济的担心，必然进行调整。

此令一出，茅台、五粮液价格上限增长乏力，对于靠价格提升驱动增长的名酒企业而言，茅台、五粮液堵死了他们价格增长的上行通道。如此背景下，国内白酒纷纷推出腰部及以下产品，重视大众酒模式的运作，强化组织、强化渠道运作，原来不被重视的大众酒市场倏地从名酒忽视的蓝海市场变为红海，给区域化白酒的全省化战略推进带来极大压力。

2.竞争环境：让我们来看一组数据：洋河：2012年全年收入172.78亿元,同比增长35.61%;其中，第四季度放缓明显,收入仅增长7.80%;张裕：2012年共实现收入56.20亿元,同比下降6.77%,其中,第四季度实现收入14.96亿元,同比下降7.31%。较第三季度的同比下降16.05%幅度,大幅收窄;五粮液：2013年春节前后普通五粮液一批价680元/瓶左右,延续了2012年以来的低迷。2月22日,发改委对公司罚款2.02亿元。公司利税指标下调10%;瑞银证券根据预估一季度增速低于20%。这将是公司09年以来较低的单季增长;酒鬼：公司四季度实现营业收入1.74亿元,同比下降42.98%,环比降幅68.37%;

可以想象，一线名酒和二线全国化品牌为完成年初制定的战略目标，必然会在中低端酒上加大竞争。

不要天真的认为一线名酒不懂渠道只做品牌，一线名酒对市场的调整速度快得惊人，而且有强大的资源、品牌火力支持，给区域化企业的全省化战略带来极大压力。

挑战二：内部环境。制约区域白酒全省化战略实施的最大挑战来自于企业内部，是“硬件”。打败自己的不是别人而是自己。

1. 模式：长期习惯于做根据地市场的企业，打得多是防御战，而在全省化竞争过程中，企业要能够适应侧翼战、进攻战、游击战等多种战法和模式;这对区域化白酒企业而言是个很大的挑战，企业可以通过学习竞争对手在战争中学习战争，也可引进职业经理人或者与咨询企业合作，掌握全省化过程中新的模式与方法。

2.组织与资源。由于基地市场公司有专门的市场部机构，市场投入较大，品牌基础较好，需要的是机械式的执行性人才，而在板块市场攻坚战中，则需要有勇有谋、能够气定神闲的规划市场、指挥客户的策划型人才。

2. 主导产品。“全省化”战略最大的转变，就是要实现企业由渠道模式增长向主导产品模式增长转变。塑造和打造主导产品，成为区域化白酒企业迫切需要解决的问题：而解决这一问题，需要从三个维度来思考：

一是主导产品线(分为当前和未来两年两种);

二是把握住主流价位，防止企业掉进价格陷阱。

三是实现品牌产品化，产品用途化。

挑战三：消费环境。消费环境直接影响着白酒全省化战略进程的速度。在推进全省化进程中，区域化白酒三个因素值得研究：

1. 消费能力：决定区域化白酒企业“全省化”过程中的产品的主流价位。

2. 主流价位：决定区域化白酒企业“全省化”过程中产品线的设置。

3. 品牌认知：制约区域化白酒企业“全省化”过程中的最大障碍。

白酒营销工作的本质是“俘获”消费者心灵，促其购买。无论针对终端铺货、陈列、促销还是针对渠道的“激励”，其目的都是为了消费的消费者购买。鉴于文章篇幅，本部分不做赘述，企业决策者在制定全省化战略和推进策略中要考虑到各区域消费环境的差异性，做到有的放矢。

“全省化”战略是区域化白酒企业实现从“运营性增长”向“战略性增长”转变的伟大转折，实现这一伟大转变，其核心思想就是要解决从“策略竞争时代”向“效率竞争时代转变，体现在具体营销工作上就是：

一是要建立“以资源推动为核心、以资源相对优势为利基”的营销竞争新战略，推动企业持续高速增长。

二是要建立“以资源前置为导向，以资源聚焦为核心”的资源配置新理念。这是解决效率竞争的关键。

在以上效率竞争思维的基础上，区域化白酒企业要实现“全省化”战略，必须检索能够适合企业发展的营销策略和模式，找到实现路径。具体逻辑就是“二个准备、三个阶段”。

首先、要解决全省化战略扩张过程中的组织准备，没有高效的组织运营机制和长期积累的人才，一味靠招聘是解决不了企业团队的，要做到组织高效，具体而言：

1：建立现代、清晰的“总部-区域”职能管理系统：

-总部核心职能-营销职能，主要包括产品开发、品牌传播;

-区域分公司职能-销售职能，主要包括渠道管理、终端管理、促销执行等;

-实施“预算管理体系”。

2：建立高管管理重心下移的管理架构

-高管直接兼任核心市场领导和决策者;

-现代市场部管理职能建立;

这样以来，就避免办事处和营销中心免营销管理的“两张皮”，改变了办事处混乱随意，而营销中心僵化、迟缓的局面。发挥了办事处和营销中心的双向合作职能，为全省化战略奠定组织基础。

其次、区域化白酒企业实施全省化战略，解决的是“模式准备”。全省化战略可供选择的模式，笔者根据多年的白酒咨询经验，总结为以上几大模式。(见图2)。以上五大模式为全省化战略推进过程中的必用模式，实际中根据企业及发展阶段不同，往往要综合运用，实施复合式全省化战略模式。

有了模式，有了组织和资源，最终要的就是要实施，我把实施全省化战略总结为三个阶段：

第一阶段:做小池塘里的大鱼：基地市场防御战。只有在这一阶段做到成为局部市场的老大，才有机会进行全省化战略。

从“三四理论”可以看出，“老大”是一种资源，白酒企业一定要做区域市场的第一品牌。任何一个企业强大都没有强大到不可战胜，任何一个企业弱小都没有弱小到不可竞争。全国化品牌、全省化企业虽然有自己的品牌优势，但不能做大所有的市场都是他们的优势市场，因此，区域化企业做局部市场第一就是其核心市场定位。

成为市场的老大，区域化白酒企业需要在以下几个方面加强工作：

1. 核心分销商俱乐部建设。

2. 酒店、烟酒店联营体工程。

3. 主导产品的“升级工程”。

4. 核心消费者的“品牌活化”工程。防御战中，通过五大战役来实现，具体见图5，限于篇幅，不做赘述。

第二阶段：板块突破阶段。和根据地市场运作模式相比，板块市场突破是在资源、组织、品牌均不足的情况下进行的，这一阶段最重要的是做两个工作：

1.“示范县”工程。

2.打造全省化主导产品。

板块市场突破和构建的过程，其实也是主导产品动销、热销和旺销三个阶段的过程。

第三阶段：深度全省化阶段。这一阶段在逻辑上是：先聚焦省会化市场突破，在聚焦产品主导化，最后深度全省化占有。而在这几个阶段中，“聚焦省会化”、省会市场的进攻战是核心，这里做重点梳理，具体给出如下建议：

1. 滞销阶段：需要强化如下工作：

a. 铺货+陈列+氛围。

b. 免费赠酒。

c. 领导挂帅的“新商务”团购工程。

d. 刮奖风暴：再来一箱小瓶。

2. 动销阶段：需强化如下动作：

a. 省会经理、主管的“核心百店”工程(领导抓核心)

b. 针对烟酒店、酒店和商超，推出“万元示范店”工程：启动万元示范店内容复杂，但是有三项工作必须做：其一是社区“1+1”推广活动;即在社区内公司开展赠酒，示范店开展促销活动;其二是买大赠小酒活动，其三是是瓶瓶刮奖活动。

c.“街批”压货活动：这是进入动销阶段必须要做的。

d.与消费者的品牌互动：一是赞助经销商、分销商和核心烟酒店的“事宴”用酒，二是高考、升学宴;三是举行社区或者广场的电影消夏活动。

3.热销阶段：需要强化如下工作：

一是消费者层面的“瓶盖刮奖、会议抽奖”的营销模式：即通过瓶盖刮奖，瓶盖中设置“中奖机会”，每月参加公司抽大奖机会，这样就可增加大奖中奖的传播速度。

二是强化渠道压货模式：如“旅游+培训”的营销压货模式。

完成了“省会化”市场的攻坚战后，区域化白酒企业通过招商，即可水到渠成的完成全省化招商、布局和动销。

伟大的企业必然有伟大的梦想，“聚焦全省化”战略是区域化白酒企业心中的梦想，也是必须要长期坚持要走的路。

“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江河”，区域化白酒企业实施全省化战略，一切要从基础、分阶段完成，不能一蹴而就。