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创业型营销团队：“新陈代谢” 阵痛

北京华致通酒行是一家电子商务公司，公司由总经理石总创立，近年，随着白酒电商业务的不断升温，公司在京城乃至全国都小有名气。
然而，天有不测风云，就是这样一家被业内人士普遍看好的白酒电商希望之星，却遭遇了“内讧”。
一天，当石总像往常一样来到公司之后，眼前的一切令他震惊：公司已经放假两个星期了，发号施令的是公司的营销副总李东和研发总监赵林。
接到石总的电话后。两位高管并不讳言这是自己所为，并向石总提出自己的要求，公司的另外一位合伙人樊颖必须从公司退出，剩下3位合伙人成立新的公司，否则大家就分道扬镳。
这显然是石总所无法接受的，樊颖是自己创业时的左膀右臂。华致通酒行创立之初，并无业务来源，这时，合伙人樊颖发挥了重要的作用。她利用自己的人脉关系帮助华致通拓展了部分特通渠道，而公司正是借此赚到了第一桶金。
尽管随着公司规模的扩大，实现了线上、线下同步发展，流通渠道成为公司的主流渠道，但鉴于樊颖本人属于创业元老，石总对她还是相当器重。
因此，当李东和赵林提出让樊颖从公司退出，这显然是石总所无法接受的。最终，李东和赵林负气出走。
两人的出走，对公司影响甚大，一方面，部分原本忠诚度很高的经销商“倒戈”，部分大客户也出现了流失。另一方面，公司自有品牌产品研发、引进趋于停滞。
面对这样一副烂摊子，石总显得一筹莫展。愤怒、伤心、悔恨等多种情绪交织在一起，石总只能独自品咂。
是什么使一家业务原本蒸蒸日上的创业型企业最终出现了“内讧”，良好的发展势头戛然而止？谁是华致通幕后的杀手？这还要从头说起。
  
创业之路
2000年之后，中国白酒行业经历了多次整合，白酒企业渠道和营销模式也不断变化。
石总选择了电子商务与传统的白酒、红酒行业相结合的路径。他认为，从长远来看，酒类电子商务必定会在现有的渠道结构中占据一席之地。后来的事实印证了他的判断。
2003年，石总与其合作伙伴樊颖出资400万元进行创业，其中石总出资360万元，占据90%的股份；樊颖出资40万元，占据10%的股份。
公司创立之初，依靠樊颖的特通渠道资源，公司发展态势良好。然而，石总清醒地意识到，单纯依靠樊颖的人脉资源，公司是无法做大的，真正能支撑公司未来发展的，还是流通渠道和大众消费群体，但现有的人才却不足以支撑公司的盈利模式的转型。
到哪里去延揽人才呢？石总想到了其大学同学李东和赵林，李东曾经在某3C类电商平台工作过，对电子商务有着深入了解，赵林则在某白酒企业工作多年，对白酒产品和营销有着深入了解，石总将他们请来，并任命赵林做公司的营销总监，赵林担任公司的产品和品牌经理。
这两人到达公司之后，公司的面貌果然大有提升。在李东的指导下，公司变身一家专业的酒水网络销售平台，为消费者提供了一种全新而便利的购酒渠道和选择的同时，对传统的酒类销售渠道以及整个酒类产业链也带来冲击。
依靠全新的商业模式，华致通的销售收入很快就超过了亿元，原有特通渠道带来的销量占总体销量的比重越来越低。华致通由此完成了商业模式的嬗变。
赵林则发挥了他在产品运作方面的特长，他到来之后不断拓展产品线与品类，截至2011年年底，公司已经与国内20多家知名白酒企业确立了紧密型合作关系，并拥有来自法国、意大利、澳大利亚、加拿大等国的700多个葡萄酒品种，能够满足客户个性鲜明的差异化需求。
在两人的帮助之下，公司终于走上了正轨，并跻身十大白酒电商公司之列。为了表示感谢，石总打算出让部分股份给两个人，从根本上留住两人的心。尽管樊颖有些不悦，但还是拗不过石总，两人各出让部分股份（李东和赵林是技术入股）。
最终，公司资产为1亿元，其中石总持股51%，李东和赵林各持股20%，樊颖持股9%。同时，为了进一步激励几位高管，石总决定拿出总股本的15%作为期权（四人原有股份平均稀释），对公司的核心员工和突出贡献者进行奖励，期权的行权期为5年。
就这样，一个高度互补的营销团队已经成型。
“魔鬼组合”分崩离析
就在公司步入高歌猛进的发展阶段之后，公司股东之间的矛盾却爆发了，且愈演愈烈。
首先，石总要求李东和赵林全身心投入公司的建设之中，带头遵守公司的制度，然而，三位股东却都面临一个问题：他们既是公司的股东，又是公司的员工，这种特殊身份使他们对公司的一些制度视而不见，这令石总十分不满。
其次，股东之间产生裂痕。原本樊颖就对李东和赵林心存不满，这也难怪，毕竟作为樊颖，在创业之初，投资了40万元，这可是真金白银，而当李东和赵林到来之后，凭空就拥有了股份，而这是以自己的股份被稀释为代价的。于是，樊颖的工作积极性大打折扣，很多事情能拖就拖，这令李东和赵林对她心生不满，最终导致双方的矛盾激化。
要知道，虽然从占有的股份上来看，樊颖持有的股份不如李东和赵林多，但她也有自己的优势——她是负责整个公司财务工作的。作为财务总监，她不断削减营销部门的费用，这令营销总监李东苦不堪言。
于是，李东和赵林对樊颖的不满情绪有增无减。其实，石总作为掌舵人，当然对双方的矛盾心知肚明，不过他作为公司的一把手，当然要做到不偏不倚，既要安抚李东和赵林，也不能不考虑樊颖的意见，毕竟，在公司的发展初期，樊颖是公司的“股肱之臣”，曾经做过重大贡献。如果自己冷落了她，以后其他老员工会怎么看自己？
然而，石峰的“平衡术”并没有令股东们满意。经过多次沟通，石总还是很难说服李东和赵林，最终出现了文章开头的一幕。
　
创业型团队应当如何治理
实际上，很多创业团队都要面对类似的问题——创业型组织的公司治理问题。由于内部和外部环境都处于高度的不确定性之中，因此，合伙人变更或者股权更替很可能影响公司的发展。例如，雷士照明前董事长吴长江就曾面临过两位公司合伙人联合逼宫的事件。
华致通公司的案例正是许多公司的一个缩影，李东和赵林等人的到来，昭示着公司处于在商业模式上由机会主义向依靠商业模式演进，在人力资源战略上由依靠个人资源向整体创新演进，在团队上从依靠初期的合伙人向“职业经理人＋团队”演进的营销战略变革机遇期。
这一过程中，股东的变更或者股权的此消彼长成为常态。这常常导致团队冲突，危机频发，其中一个重要的原因就是公司的治理结构没有随着公司规模和营销模式的变化进行相应的变革。
实际上，当李东和赵林来到公司之后，樊颖的重要性已经大为降低，如果她不能胜任财务工作的话，其能力已经不适应公司发展的要求。此时，石总应当当机立断，通过买断股份的方式，以柔和的方式请樊颖退出公司，这既可以避免日后的股份之争，也不会造成股东反目成仇的局面。
创业型团队应当在什么情况下考虑优化治理结构呢？
1. 当公司商业模式出现重大调整。
通常，创业型企业都要经历一个重大的变革过程——从依靠机会获取业绩变为依靠商业模式获取利润。这一过程必然会导致原有的创业元老原来退出抑或退居次要地位，核心员工持有的股份也应该相应的调整。
2. 企业所在的产业或旗下产品发生重大变化。
随着规模的扩大，创业型企业通常会尝试多个行业，或者实施多元化战略——尝试进入不同的行业，并最终将发展较好的业务板块作为主业。如果在企业规模增长过程中，其业务范围相对稳定，那么公司治理结构就没有大规模调整的必要，而如果企业经营范围或者主业发生了变化，公司的治理结构就应当相应发生改变或调整。
3. 公司业务出现大规模增长或衰退时。
通常，企业会保持一个相对稳健的发展速度，但很多情况下也可能会出现超常规发展速度（通常为两位数以上），这时，会有一些新的骨干脱颖而出，这时公司就必须给其一定的股权作为激励。同样，处于下滑阶段的企业很可能导致原有股东或核心员工的流逝，为了力挽狂澜，这类公司也会提拔一些员工，以激励低落的士气，这时企业的治理结构也应当发生相应的改变。那么，当上述情况出现时，企业又应当如何调整组织结构呢？

“阵痛”如何避免
华致通公司失败的案例告诉我们：创业型企业在营销能力演进的过程之中，应当适时调整治理结构，并建立核心成员或股东的进入与退出机制。
1．建立股东的进入与退出机制。人力资源战略有四大机制，分别是牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。笔者在管理咨询实践中发现，尽管中国企业运用前三个机制的比较多，但鉴于中国特殊的国情与文化，企业实际建立竞争尤其是淘汰机制的比较少，在企业中层尚且如此，更遑论股东了。比如在华致通公司的案例中。如果樊颖不是被“劝说”，而是通过一个合理的退出机制退出，那么，日后股东之间的反目成仇完全可以避免，企业的营销资源也不至于元气大伤。
2．应当建立“逆向沟通”机制，通常，在企业当中，从上到下的沟通机制比较顺畅，而逆向沟通通常不是很顺畅，这是因为，中国企业在管理方式上，通常强调下级对上级或者弱势的一方对强势一方的服从，这就导致，“逆向沟通”的不畅，领导总是最后一个知道坏消息的人，最终导致公司本“不该发生的事情”成为现实。
总之，创业型营销团队从创立之初就应当考虑企业治理机制，根据其核心业务的发展和变化，持续评估团队胜任能力，建立股东的退出和进入机制，根据公司的发展战略和业绩增长以及业务范围的变化最终确定企业治理机制，在这一过程当中，沟通显得至关重要。