资讯

　黄启均：任何岗位都是职业经理人

6月20日，由中国新闻摄影学会、南方报业传媒集团携手中山华帝燃具股份有限公司（以下简称：华帝股份(002035,股吧)）共同打造的“华帝•幸福中国——纪念小平南巡二十周年摄影大赛”在广州启动。这是华帝20周年系列庆典活动中的重点策划。1992年，也就是在小平南巡那一年，华帝在中山小榄成立，20年后的今天，它已成为中国家电企业的一面旗帜，成为北京奥运会的燃气具独家供应商以及国内外大型体育赛事的火炬制造商与供应商，品牌影响力日益突显。它是如何一步步创新走到现在的？成功的秘诀是什么？在启动仪式上，就种种问题，华帝股份总裁黄启均接受了《执行官》杂志的专访。

　　无序的创新是一种浪费

　　记者：华帝不断推出了新的技术和产品，请问，华帝是如何进行产品研发的？有怎样的创新机制？

　　黄启均：创新是我们企业发展的特色，特别是在消费新生代产生的互联网时代，创新占据了首要位置。

　　我们设立了一个技术中心，全程负责产品的开发和创新，把对市场的洞察和公司核心技术放在产品上做一个整合。创新真正实现起来比较难，这需要企业有创新的激励机制和氛围，有系统的创新管理能力，还要有长期的投入。

　　大家都知道需要创新，但无序的创新是一种浪费。创新的最终目的是为了给企业带来收益，就是说，创新要有价值，不是为了生产而创新，而是为了创新而生产。过度盲目创新，是一种巨大的冒险。我们非常注重整个创新的管理和协调，这个节奏我们把控得比较好。

　　创新体现于两点：第一点是你能不能大批量地生产，能不能被市场消化；第二点是你的产品能不能长时间在市场上获得利润。创新必须经受这两方面考验，这就需要控制，我们整个产品的创新从评审、控制到验证，会花相当长的时间。

　　华帝的工业设计资源由五部分组成，第一，与国际著名设计机构合作设计；第二，跟全国100多所高等院校的工业设计平台合作；第三，华帝在职的设计、工程技术人员；第四，对消费者的调研信息；第五，华帝一线销售人员。

　　构建华帝利益共同体

　　记者：塑造一个品牌不是一件容易的事情，之前王老吉品牌的成功也是砸了数亿资金，而且还有天时、地利、人和因素。当年在神州、万家乐等大品牌包围之下，作为后来者的华帝是怎样打响名气的？

　　黄启均：我当时看到日本松下的产品包装挺简洁，超越了一般产品包装的层次，给人安静、柔和的感觉，看起来很高端。我希望华帝也变得时尚一点，时尚当中又透出一种专业。第一，我们首先变为一个用英文标志的品牌，在设计美感上花了很多心思，如企业logo做了一些雕饰，形成烘托效果。在厨卫行业，我们是第二个系统做CI的。第二，在技术上突破。当时国内大的灶具厂不多，我们抓住市场空隙，主攻灶具，而且国内灶具没有安全装置，我们就研发了一款带安全装置的。第三，产品质量做到最好。在生产产品时，集中各种资源，尽能力做好产品。第四，营销渠道在行业内率先实行区域代理制。

　　记者：中国的许多企业都强调渠道战略，认为这是企业成功的关键。华帝曾在行业内率先推行区域代理制，你当初是怎么想到的呢？

　　黄启均：原来行业内是各个百货公司来厂家订货，造成售后服务等没法统一处理。我们采取了一个更先进的模式区域代理，就是这个区域由一个经销商独家代理，这解决了价值链上的利益分配问题，对于当地个体户来说，东西卖好了，利润是他的，就很有奔头。这个商业理念比较符合市场趋势。当时我们没什么实力，实行区域代理制可以借用经销商的资源。

　　我们坚持构造一个专业的产品和品牌。广告语就是八个字，“华帝燃具，中国经济”。当时墙体广告很少人刷，一、两块钱一个平方，大概40平方左右可以刷一个广告，我们把京广线、

　　京沪线等比较重要的线全部刷下来，总共刷了50万平方左右。另外，还在人民日报、羊城晚报等发了三篇四分之一版的广告（当时报纸共四版）。央视比较火的节目正大综艺的广告几千块一次，我们一周一次。这样下来，客户自然就找上门来了。第一年公司取得了4000万的销售成绩。

　　1994年我们提出构建一个华帝利益共同体的概念，股东、员工、渠道商和供应商作为一个基本的整体，和其他社会合作伙伴构建长远互利的关系。我们严格执行总代理，花很大精力控制窜货，构建一个与客户之间的潜规则，在协议上有约束，在技术上有保障。比如说，现在客户每提一批货，都有三分之一的押金压在我这，如果他违反市场秩序，不做售后服务，会有相应惩罚。而且我们每一个产品都有条码，是无法撤销的，信息录入系统，产品从出厂开始，到了哪里，都可以追踪。这样一来，所有的客户都能感受到自己受到了保护和尊重。

　　记者：2012伦敦奥运会即将举行，很多企业热衷奥运营销。

　　请问，华帝是如何进行奥运营销的，有哪些经验分享？

　　黄启均：中国常说百年奥运，全世界的品牌能够超越奥运这个舞台的并不多。我们主要是用火炬跟它结合，火炬是华帝专业的一个体现。

　　我们有几点营销战略，一个是奥运的品牌战略，一个是奥运的产品战略，一个是奥运的商业计划。2006年，我们根据奥运战略把奥运的logo做到产品上去，升级产品形象，专门做了一个奥运的产品线，重新设计了一整套产品系统，配套了很多华帝奥运期间的传播，主要是针对奥运和华帝融合的部分进行传播，例如真挚、创新、幸福、分享，这几个核心的概念，我们从专业技术去表达这种思想。

　　奥运宣传的投入很大，我觉得，做一个品牌需要不断沉淀的过程，当别人忘记你的品牌的时候，企业就做不下去了。因此，跟消费者沟通是一个常态。我们现在想把华帝品牌往更加节能、环保、时尚方面联系起来，所以2011年，华帝成为中国帆船帆板队重要的战略合作伙伴，赞助中国帆船帆板队出征2012伦敦奥运会，和未来的2016年里约热内卢奥运会，以及赞助即将举办的第六届中国杯帆船赛等等。

　　任何岗位都是职业经理人

　　记者：老板与职业经理人的关系一直是焦点和难点。华帝创业者退位曾引来关注，后来为何出现了职业经理人出走、创业者复出的局面?怎么处理老板与职业经理人的关系？你自己做总经理与请职业经理人，有何不同？

　　黄启均：这是发展中的问题。用人问题始终是民营企业难以突破的瓶颈，其背后又有很深的根源。民营企业家和所聘用的人才之间并非是一种简单的君臣或主仆关系，而是复杂的“博弈关系”。但我个人认为，企业天然就是职业经理人的场所，未来，企业必将为职业经理人提供更大的舞台，这是现代企业管理制度的必然。

　　我的观点是，职业经理人实际就是职业化，任何岗位都是职业经理人，只是大家把CEO浓缩成职业经理人最具代表性的一个角色而已。

　　企业的工人也是职业经理人，如果他不把工作干好，产品就会不合格。企业和职业

　　经理人是一种委托代理关系，企业家个人的时间和精力是有限的，但资本可以是无限的，因此请职业经理人帮你做，双方的信用关系和委托代理的规则要搞明白。一个人在这里做事，实际上就那么几个因素，他知不知道干什么，知不知道怎么干，愿不愿意干，然后是否干得

　　开心。这里面的人与人之间，主要是合适不合适，双方都在选择。

　　我本来就是职业经理人，中间退出一段时间去做企业上市的工作。到了2001年，股份改造完成了，企业内部的运作方式也变了，职业经理人的产生都是通过股东会选举。我也不存在回来不回来的问题，只是工作内容不一样而已。

　　作为职业经理人，不管是不是股东，你的责任心都是一样的，都要受指标的考核。但在开展工作当中，作为股东身份的总经理，可能更有影响力，而且，行为上更加注重企业的长期发展。对于老板来说，还是要在背后把握方向，不能把所有的责任都放在职业经理人身上。

　　记者：很多老板说，IPO对企业来说是一柄双刃剑，有利有弊。请问，2004年，华帝是怎样实现上市的？如何看待上市和不上市？

　　黄启均：2001年我们实行股份制改造，2004年上市。对于上市，你要符合上市的基本条件要求，构建规范的环境和结构，以及熟悉操作规则。事实上，上市很简单，产权关系清晰，达到一定的规模，通过审核就行了。我觉得上市是利大于弊。首先可以获得企业的发展资金。另外，最大的获益是构建了一个跟世界同步的现代管理体系。上市规则自然有它制定的道理，就是不让你犯大错。比如说，信息是透明的，你的费用是多少，利润是多少，高管分配多少，库存多少。我们现在的库存周转速度，比很多公司快两倍，十几天周转一次，很多都是零库存，零配件提前三个小时到达生产线。周转快，积压就少，风险就低了。这都是上市公司规则促进的管理变革。