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圣雅伦不走常规路 把产品当文化载体运作！

你在意过小小的指甲钳吗？可能大多数人都会说，没怎么在意过。

　　的确，即使在经营了15年指甲钳的聚龙集团董事长梁伯强看来，要把不起眼的指甲钳做出品牌来，也并非易事。梁伯强也是中山圣雅伦日用品公司总经理，而圣雅伦公司经营着圣雅伦和非常小器两个指甲钳品牌。

　　梁伯强说，2011年圣雅伦公司销售收入2亿多元，国外市场收入占比55%左右；目前非常小器在国内高端市场的占有率达到60%～65%。

　　在市场地位上，圣雅伦目前是全球第三，从2000年以来一直保持中国指甲钳行业第一品牌，还参与起草中国指甲钳行业新标准。

　　“我们之所以能做成今天这样，应归结为我们的全方位创新，以及与众不同。”在难以成就品牌的指甲钳领域，梁伯强在国内市场究竟怎么做到与众不同的呢？

　　贸然闯入指甲钳业

　　1998年之前，梁伯强并没有涉足指甲钳经营。那时为改变命运，1984年他拿到澳门的身份证，且被聘为一家首饰工艺品厂厂长。半年后他受命回到中山的老家小榄镇开设来料加工厂。1986年，他在香港成立聚龙集团，买下这间工厂，开始加工生产首饰配件。到1998年，他的人造首饰业务做成全国第一。但巅峰过后，企业发展出现徘徊不前，这让他陷入了迷茫和困惑中。

　　1998年4月，梁伯强翻阅旧报纸时看到《话说指甲钳》的文章。文中说，1997年10月27日，朱基副总理接见全国轻工企业代表时拿出3把台湾商人送给他的指甲钳，动情地说：“我们生产的指甲钳剪了两天就剪不动了，而人家的精致又耐用，所以我们要盯住市场缺口找活路。”

　　这触动了迷茫中的梁伯强。他心想：朱副总理说的对啊，吉列能把小小的剃须刀做成大品牌，我怎么就不能做成指甲钳业的吉列呢？

　　说干就干。当年，梁伯强就创立中山圣雅伦日用品公司，转向经营指甲钳业务。但开张后，他发现看似简单的指甲钳，其实真正运作起来却问题重重。他说：“我当时没有做市场调查就一头扎进去，项目盲目启动后发现不对劲。我压力很大，做也不是，不做也不是。”

　　梁伯强没想到，自己会这么快就陷入了骑虎难下的窘境。怎么办？

　　只好先出国考察全球指甲钳市场去！据梁伯强介绍，从1998年4月到1999年9月，他带着翻译，跑了20多个国家和地区，拜访了德国、韩国的指甲钳名企。他甚至还拜访了送给朱基副总理指甲钳的台湾企业。期间，他还遭遇了一场车祸，他的一条腿严重受伤。“如果当时交给专门的调查公司去做，可能二三百万元就解决了问题，但我考察却花费了1000多万元。”

　　光看不练也不行，必须实践。梁伯强随后选中了韩国最大的指甲钳生厂商777，做起了其经销商。当时中国有几百家指甲钳企业在低端市场混战，但777品牌却占据着中国高端市场。为搞明白777品牌的市场运作及其产品技术工艺，他一年前往韩国20多次，先后购买了777品牌1000多万元的货物。在此过程中，他学到了777的技术，并编织着国内指甲钳营销网络。

　　不仅仅于此。梁伯强说：“当时国内五大国营老字号指甲钳厂相继倒闭，而民企刚起步，技术、资金、管理等又做得很烂。”于是，他抓住这次市场洗牌的机会，邀请那五家国营指甲钳厂厂长到圣雅伦公司担任技术顾问，解决生产技术问题。由此，他心中充满了自信：“他们过来后，在技术方面国内就没有人敢和我叫板了。”

　　1999年4月，第一批圣雅伦品牌的指甲钳正式推向市场。当年6月，国家日用五金制品监督检测中心为圣雅伦颁发了中国有史以来第一张“指甲钳质量检测合格证书”。到2000年，圣雅伦在国内市场的年销售额达到6000万元，一跃成为国内销量最大的品牌。

　　让产品成为文化载体

　　圣雅伦虽然入市，但究竟如何定位，这让梁伯强很纠结。

　　梁伯强的纠结与当时国内指甲钳市场的状况有关。一方面，国内从事低端指甲钳经营的大量厂商在混战。他们走批发渠道，甚至在地摊上卖，几乎无法树立起自己的品牌，即使到现在国内的上千家指甲钳生产企业也是如此。另一方面，国内中高端市场又被国外品牌占据。他们定位清晰，比如德国的双立人作为医疗器具和生活用刀的附属产品，价格昂贵，走的是超高端路线，在百货公司销售。而韩国777品牌定位为大众市场，走批发路线，再进商场，但其品质在中国市场属中高端。

　　“我走过弯路，出现过失误。”梁伯强坦言。那时企业没有知名度，圣雅伦产品最初就在低端市场徘徊，面对激烈的市场竞争，显得非常被动。他心想，如果仅仅与同行去拼成本，那肯定没有出路；要与众不同，就要给指甲钳全新定位，颠覆消费者既有看法。这就必须在产品和品牌上寻求突破。

　　于是，梁伯强选择高端路线战略，其载体就是商务礼品，这样对圣雅伦品牌重新进行了定位。这在当时中国指甲钳企业中把其产品定位为商务礼品是绝无仅有的。圣雅伦公司由此成为中国指甲钳企业中首个真正定位为高端市场的企业，也与德国双立人、韩国777等在竞争上实现了错位，由此找到了一条差异化市场之路。

　　但要把小小指甲钳变成商务礼品，必须赋予其新的内涵和形象。梁伯强琢磨着：如果与其他同行那样仅仅把其当作剪指甲的工具卖，那肯定无法实现这种转化。转化的载体是什么呢？

　　“产品不是仅有好质量就可以，还需要输入文化元素，这样产品就有灵魂，而不是冷冰冰的一块铁。所以，我们把产品当作文化载体来运作。”梁伯强着手把指甲钳产品注入文化内涵，并让其时尚化，以此来提升其附加值。

　　据梁伯强介绍，为赋予产品以文化元素，圣雅伦采取了很多办法。比如尊重民族文化，挖掘历史题材，并把其刻在指甲钳上。如在指甲钳上刻上十二生肖，中国企业举办生日活动时就可以送给员工对应生肖的指甲钳；德国有个风俗习惯，孩子到10岁生日时，父母要送他一套指甲钳，告诉他从今天开始你就不是儿童了，是少年了，应该懂得生活自理。在指甲钳上附上卡通形象，更好地吸引女性和儿童消费者；为此，迪斯尼公司每月向圣雅伦公司下贴牌订单。等等。

　　指甲钳通常被当作日用小五金。但圣雅伦将指甲钳按个人护理品的理念和标准进行设计、生产和销售，把指甲钳、修眉刀、耳勺、指甲锉等组合包装成适合集团消费的小礼盒进行销售。

　　圣雅伦公司的产品按套卖，销售中占主导的价位为200元～500元，有些个性化订制的一套达1000元。正因为产品渗入了文化元素，圣雅伦公司才能获得更高的利润，毛利能达到40%，而普通指甲钳只有5%左右。

　　歪打正着的双品牌战略

　　从2004年起，圣雅伦公司开始实行双品牌运营战略，其中圣雅伦品牌针对国外市场，非常小器品牌针对中国市场。但梁伯强说：“我们是被迫做双品牌的。”

　　本来梁伯强在国内市场也只打算采用圣雅伦品牌，但为何又采取双品牌战略呢？当时国内指甲钳企业都不愿意花大力气去打造品牌，因为指甲钳本来就是一种低价值的普通耐用品，厂家通常是一箩筐一箩筐地送到义乌等批发市场去出售。即使厂家想打造品牌，但昂贵的营销费用也会让他们望而却步。

　　在梁伯强看来，这恰恰是自己在国内市场打造品牌的机遇。为出奇制胜，他想尝试运用事件营销的方法。他在报纸上公开征集圣雅伦品牌的广告语，其中征集到一条广告语：“非常小器·圣雅伦”。后来就采用这条广告语做推广。但让他意想不到的是，大众记住的却是“非常小器”，对他想打造的圣雅伦品牌却反而没有印象。广告词“非常小器”喧宾夺了圣雅伦品牌的主。“我感觉不对劲，没有人叫它圣雅伦，反而大家都把它叫非常小器。”

　　哭笑不得的梁伯强灵机一动，不如顺水推舟，在国内市场运作的品牌干脆就叫“非常小器”。由此，圣雅伦公司就开始实施双品牌战略，圣雅伦品牌主外，非常小器品牌主内。同时，对两个品牌定位进行了区隔，圣雅伦品牌走高端市场路线，非常小器走低端市场路线。但运作一段时间后梁伯强发现，要打造非常小器品牌，走低端市场路线行不通，于是不得不对非常小器品牌定位作出调整，改走高端路线。这样才成就了现在的非常小器品牌。

　　同时，圣雅伦公司坚持自主品牌和贴牌两条腿走路。在欧美市场，圣雅伦以贴牌生产为主，以自主品牌为辅。在中国市场和亚洲市场，与需要个性化订制产品的企业合作，比如与迪斯尼公司合作，采用贴牌生产方式；除此之外，采用非常小器自主品牌生产和销售。

　　走集团化消费之路

　　小小的指甲钳到底该放到哪里去卖？这个看似简单得不能再简单的问题，对一心想打造出自己品牌的梁伯强来说，其实并不简单，甚至一度让他感到很困惑。

　　梁伯强的困惑不是没有道理。在国内市场，开始时走批发渠道，与其他品牌一样被认为是低档货，市场效果并不理想，且与其品牌定位不符。但要大面积进入商场销售，又不太现实。比如为在天津百货大楼租到一个柜台，他在那里公关一个月，最后感动了那里的经理，那个经理才把商场中最好的柜台租给了他。如果用这样的方式开拓商场渠道，无疑渠道建设成本会极高。

　　这样，梁伯强不得不寻求新的出路。他说：“我们既然定位为商务礼品，这就意味着商务人士和法人才是我们的直接销售对象。所以，最后我们既没有走批发渠道，也没有进商场，而是自己开发商务礼品渠道，通过团购进行销售，这样市面上就很难看到我们的产品。”

　　为建立起自己独特的销售渠道，圣雅伦公司着力搭建连锁加盟经营平台。据梁伯强介绍，从2004年开始，圣雅伦公司推出“315老板孵化计划”，就是用3年时间，投入1000万元，培育出500个老板（加盟商）。被选出的加盟者免培训费，合格者可获得10000元创业基金支持。他们回到自己熟悉的城市建立圣雅伦专卖店，开展团购业务。在业务收入分成比例上，采取四六分成方式，即圣雅伦公司40%，加盟商60%。

　　这个计划推出后便备受争议，且最初进展并不顺利。为此，圣雅伦公司对加盟者的条件进行了调整，更关注其年龄资历、经济条件和社会背景。这样做，是为了让加盟者能更好地胜任被赋予的市场使命。现在圣雅伦公司的加盟商就是在这个计划中“孵化”出来的。

　　为活化加盟经营平台，圣雅伦公司又借助梁伯强传奇的成功创业经历而打造了“冠军论道”平台。梁伯强认为，企业家群体也是一个相对孤独的群体，需要找到与之对等的人去对话，同时部分民营企业家还在亲自做业务，想跟现场能拍板的人直接对接业务，而冠军论道平台恰恰能满足他们的需要。

　　搭建冠军论道平台的具体做法是，在每个城市设立一个秘书处，其中300万人口设一个物流商，30万人口设一家专卖店。秘书处由物流商负责，统一组织活动。每年在每个城市最多举办四场。在此过程中，圣雅伦公司只是扮演服务生的角色。现场不推销产品，待他们需要商务礼品时能想起圣雅伦即可。

　　目前圣雅伦公司在17个城市设有秘书处，集中在民营企业密集的华南、华东地区。专卖店建立了几百家。这个平台已经运作了七八年，市场效果很不错。

　　在国外市场，据梁伯强介绍，一方面，圣雅伦与迪斯尼、Kitty猫、维尼熊等知名品牌建立合作关系，直接给他们贴牌生产，分享他们的渠道资源；另一方面，与欧洲的皮具商捆绑销售，借用他们的渠道，直接销售圣雅伦自有品牌产品。