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权力之争的背后

硅谷正在上演的权力之争，既是市场供求相互作用的结果，也反映出人们对于管理之于初创企业价值的重新思考

　　过去两年，作为硅谷最具影响力的风险投资公司之一，安德森-霍洛维茨（Andreessen Horowitz）基金一直在试图颠覆行业中那些约定俗成的准则。这家公司宣称，他对由创始人控制的创业公司更感兴趣，因为这类公司更能抵制外界的干扰并集中精力于创新产品的开发。

　　现在，安德森-霍洛维茨旗下管理着总计高达27亿美元的资金。过去几年中，他先后投资了社交网站Facebook（NASDAQ:FB）、社交游戏公司Zynga（NASDAQ:ZNGA）和团购网站Groupon（NASDAQ:GRPN）等炙手可热的科技企业。而这家基金之所以能够取得如此佳绩，部分原因就在于其管理者丝毫不介意赋予那些创始人以更大甚至在外人看来已经严重不对称的控制权。基金合伙人安德森（Marc Andreessen）甚至直言不讳地对外表示，“我们鼓励我们投资的所有企业在上市时采用双重股权结构。”

　　最新也最能代表安德森这种有悖常理的投资思想的公司，是Facebook。今年5月，Facebook采用双重股权结构完成了上市。公司创始人同时也是目前掌门人的扎克伯格（Mark Zuckerberg）因此获得了大约57%的投票权，即便他真正的持股比例只有这一数字的一半。

　　双重股权结构的春天

　　在创始人与投资者围绕控制权展开的博弈中，双重股权结构似乎变成了一个均衡解。佛罗里达大学商学院教授李特（Jay Ritter）的研究显示，自2011年1月至今的一年半间实施IPO的科技公司中，大约有14%采用了双重股权结构，而这一数字在世纪之交时还只有6.4%。

　　这一风潮的发起者是谷歌（NASDAQ:GOOL）。2004年，谷歌采用双重股权结构完成了IPO。当时，谷歌内部人员所持有的B股每股拥有10票投票权，而公开发售的A股却只有1票投票权。这一分配比例，也为其余600家实行双重股权结构的公司所共同遵循。现在，谷歌铁三角——佩奇（Larry Page）、布林（Sergey Brin）和施密特（Eric Schmidt）共同控制着公司66%的投票权。

　　投资方在管理权与控制权问题上的让步，至少部分源于资金供求关系的变化。

　　在风险投资行业发展早期，由于融资困难，创业者往往需要放弃对公司的控制权以换取必须的投资。1957年，为了从美国研究开发公司（American Research & Development，ARD）获得区区7万美元以创立DEC公司，奥尔森（Kenneth Olsen）竟放弃了超过70%的投票权。

　　这样的情况如今已不复存在。移动互联网、云计算、清洁能源和生物技术背后的座座金矿，吸引着全球资本蜂拥而至。普华永道和美国风险投资协会此前发布的报告显示，2011年，美国风险投资增长22%至284.3亿美元，投资项目也从2010年的3526个增至3673个。

　　追求长期收益的投资者们，普遍愿意让出部分控制权以支持那些天才创始人的理想。伯克希尔·哈撒韦（NYSE:BRK）公司的B股持有人即是如此，默多克（Rupert Murdoch）的支持者也曾如此。

　　但科技公司却没有这些传统行业中的幸运儿那么幸运，技术转瞬间的沧海桑田往往会让所谓的“长期”变得遥不可及，那些为追求长期价值而出让的控制权，也经常因此变得极其昂贵：互联网泡沫破灭后，美国上市的双重股权公司就在两年内从482家锐减至362家。

　　因此，双重股权结构也正在今天的硅谷——当然也可能是明天的中关村引发巨大的争议。批评者认为，双重股权结构会让管理层在面对收购等重大问题时做出不利于股东的举动。红杉资本合伙人麦卡杜（Greg McAdoo）就指出，继承权纷争将是企业CEO和股东利益发生冲突的另一个领域，“在更为传统的资本结构中，投票权可以让股东在面临与管理层冲突时受到相当大的保护。双重股权结构即便没有完全消除对股东的这种保护，也会使其大大削弱。”

　　更多的人相信，那些阅历尚浅的创业者过度膨胀的控制欲，可能会令他们做出太多出格的举动。而除了承担巨额损失，投资者却对此毫无办法。他们深信，科技公司有必要建立一个卓有成效的董事会，投资者与创始人之间的博弈也并非零和博弈，双方一定可以携手共进。

　　然而，对于一家试图实现基业长青的现代企业而言，真实的情况却往往无法如人所愿。

　　重读斯卡利

　　性情古怪的创始人往往对企业有着难以估量的巨大作用，扎克伯格和贝索斯（Jeff Bezos）即是如此。但奇怪的是，人们总是在失去时才能顿悟这样浅显的道理，类似的例子简直不胜枚举，比如SGI的克拉克（James Clark），再比如乔布斯（Steve Jobs）和斯卡利（John Sculley）。

　　斯卡利已经成了硅谷“第一冤案”的主角。人们喜欢将苹果（NASDAQ:AAPL）在那段岁月中表现出的羸弱归结为斯卡利管理能力的欠缺，苹果公司在那前后大相径庭的表现也为这一说法提供了最直接的例证。然而，问题的实质其实恰恰与此相反：斯卡利的管理能力与操作手法远在乔布斯之上。

　　乔布斯的出走也非斯卡利个人意志所为，而是苹果董事会的共同决定。当时，迅速膨胀的成就感和控制欲已经令乔布斯走火入魔：他对每个小组的工作都随意干涉，也喜欢对所有员工品头论足，这令苹果陷入了严重的无序之中。但其实，当时的他对管理可谓一窍不通。

　　斯卡利也绝非无能之辈，他的媒介融合理论甚至对回归后的乔布斯有着深远的影响。《大媒体潮》的作者凯文·曼尼（Kevin Maney）就曾对斯卡利赞誉有加，“斯卡利的预测将如同独立战争时期爱国者保罗·李维尔（Paul Revere）警告英军要来的呼声一样，传遍企业界。”

　　斯卡利准确预见到了汹涌的数字化潮流，他坚信电视频道会因压缩技术的出现而增加到600个，而电子购物会革新人们延续千年的购物习惯和贸易观念，无线电话、袖珍电脑以及真实影像沟通则将彻底改变人们的日常生活，而所有这些几乎都是当今科技界的重中之重。

　　在预测了电子传播产业的规模将于2001年达到35000亿美元后，斯卡利开启了著名的牛顿计划，他希望制造出能够完全代替计算机的移动设备。今天的我们已经知道，这就是iPhone和iPad最早的理论构想，而乔布斯的成就就是成功地将这些构想一一变成了现实。

　　但遗憾的是，在汽水世界中成名的斯卡利对科技江湖的理解无疑太过肤浅。作为百事（NYSE:PEP）总裁的女婿，他太想证明自己在百事火箭般的升迁速度源自自己的才华而非岳父有意的提携。但冒着气泡的碳酸饮料和刻着智慧的芯片实在有着太多不同：对于前者，也许只是几个花哨的包装或者某个全新的口味就能迅速征服消费者；但对于后者，所有这一切仍然远远不够。

　　与乔布斯相比，斯卡利更像一个纯粹的管理者，他希望将苹果建设成为一个基业长青的伟大公司，进而一步一步地实现自己的理想。但遗憾的是，他无法在现实与理想之间搭建出可以拾阶而上的阶梯：他不知道应该借助怎样的技术将那些远大却虚幻的理想变成现实。

　　相对于乔布斯，斯卡利太过理性，但在一个迅速变迁的产业中，理性与创新往往无法完美兼容：理性的人懂得适应世界，非理性的人则总在试图让世界适应自己。而创新就是打破传统、颠覆权威和改变世界，这意味着非主流的感性群体才是创新世界中真正的主流。

　　对管理的反思

　　悲剧并非只属于斯卡利。事实上，几乎所有公司都在其巅峰期面临着迅速衰败的风险。

　　杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾被认为改写了这一切。但如果没有20年间的993次并购，通用电气（NYSE:GE）的股价攀升将无法持续；如果不是大幅牺牲旗下再保险公司的准备金，GE在韦尔奇时代最后5年实现的每股0.65美元的收益增长也无从实现；更重要的是，在韦尔奇离任时，GE的研发投入与收入之比已经降至历史低位，这很难让人相信这是一家由爱迪生创立的公司。

　　这些行为几乎损害了GE基业长青的根基。GE本是一家出色的制造业企业，但现在却变成了一个金融为主的多元化企业。在韦尔奇顶着全球赞誉潇洒地离开GE后，他的继任者杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）却不得不辗转于那些妙到颠毫的财务杠杆间以减弱颓势。

　　对于科技企业，管理当然无法或缺；但将企业控制权交给职业经理人却绝非明智之举。卓越管理与持续创新之间这道几乎无人可以逾越的鸿沟，就是创新者的困境。对职位的担忧和来自股东的压力，迫使经理人必须时刻做出“最正确”的决策。而这又需要他们认真听取客户意见并努力将其变成现实，他们必须将那些最能迎合客户的技术视为未来的重中之重。

　　然而，用户往往无法准确传递需求信息，这可能是因为市场调查不够科学，也可能因为随后的分析没能得到符合趋势的结论。但无论如何，商业社会中存在着一个著名的悖论：卓越的管理旨在确保最大利润，但对利润的过分追逐却使其错失了那些可能代表未来但目前尚不被看好的狭小领域。于是，当失败如泰山崩盘呼啸而至时，管理就成了千夫所指的罪人。

　　现代管理有其独特的核心理念。比如小市场无法满足大企业的需求，因为企业需要客户提供资源以维持自身的发展；比如尚未被证实的市场没有讨论的必要，因为那些只能吸引部分非理性消费者的产品往往有着大量瑕疵，他们根本无法提供企业成长所必须的空间与资源。

　　然而，技术进步往往大幅领先于市场需求：那些现在与大众市场契合得天衣无缝的产品转瞬之间就可能被大众抛弃，而那些现在与大众市场格格不入的小众产品却可能在不久之后席卷全球。大型机时代的小型机，柯达阴影中的数码相机，哈雷统治下的本田系列莫不如此。

　　直到离开苹果十几年后，斯卡利才终于在一次采访中真正地敞开心扉，他坦陈其最大的失误就是当他已经意识到自己无法胜任苹果公司的CEO时，却没有想到把乔布斯请回来重掌大局。这一对曾经名冠硅谷的黄金搭档，自1985年乔布斯离开苹果后就再无任何交流。

　　幸运的是，乔布斯在经历了这些惨痛后完成了涅槃：他学会了管理，却没有对管理奉若神灵。在他回归之后的苹果，一度仅有首席财务官一人负责关注财务报表的变化，这与全球商学院奉为经典的管理学准则完全背道而驰。苹果的现金一度足够买下Facebook，但乔布斯依然对扩张谨小慎微，因为他知道仓促步入并不擅长的领域无异于坚定地跳进失败的深渊。

　　更幸运的是，股市再次选择了支持乔布斯和他的苹果公司。