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农资渠道商 趋势

由卖单品项转向全品项销售

农资产品的全品项销售是刚才马总介绍的他取得成功的经验，为什么要全品项销售？因为只有全品项销售才能实现全年度销售，只有实现全年度销售才能实现养得起队伍，只有养得住队伍才能够在做服务。服务是现在所有销售中必不可少的，服务是有前提的，养得起人是做好服务的基础。现在，因为服务变得越来越重要，所以人就变得越来越重要，人的重要一定要实现全品项销售。

由季节性销售转向全年度销售

全年度销售在南方问题不是很大，但在北方很难。但北方的难主要指用药和用肥的季节很短，不代表销售的季节很短。淡季是销售工作的淡季，旺季是发货的旺季。结果我们现在很多企业，旺季做销售，淡季没事干。如果旺季才去做销售，其实已经晚了。旺季发货，淡季应该做销售。去年参加峰会之前，我专门去一个县考察了一下。卖化肥的一个星期卖了二百吨，一个经销商在一个县卖了一万吨，只占到全县的不到10%，帮助零售店卖了200吨。你让零售商自己去卖，零售商不去的，因为零售商都是坐商，那怎么办呢？经销商帮零售商去卖，挨家挨户地去送礼品，收点预付款。这样把赊销也解决了。全年度销售是解决赊销问题的一个好方法，而且把人员的费用摊薄了，我们就能招得起人、留得住人了，这也是一个趋势。有的做得好的是厂家主导的，有的是经销商主导的，零售商主导不了。农资行业的零售除了个别做得好的，已经成为这个行业的毒瘤。

由卖产品卖价格转向卖方案卖价值

我卖的是增产，不是药，不是肥。这如何去做呢？首先，我们要敢于卖好的。农民买产品具有盲目性，他不知道哪些是好的，那就买便宜的了。其次，卖农资就是要卖配方，就像看医生一样，我们应该根据实际情况卖处方。这种方法厂家不一定能做到，但经销商可以做得到，它可以帮你锁定客户。陕西有一家农资企业，把主要作物的病虫草害做成一个解决方案，做成一个处方来卖，好比医院大夫开的药方一样。我们由卖产品，比价格变成卖价值、卖产量，卖投入产出比。第三，是全品相销售，即提供给客户一组产品而不是单个产品，即是为客户提供一套解决的方案。这肯定是属于技术营销的范畴，技术营销的核心就是帮助农户解决增产的问题，技术营销的根本问题不是搞技术培训，而是解决增产问题。

由广泛小户服务转向大户重点服务

我们应当重新定义一下谁是我们的客户？我们的客户一般由大户和小户来组成，我们一定要重点抓住对大户的重点服务，大户对专业服务的要求程度很高。在现实中，一般大户相对来说更容易服务，大户专业程度更高一些，更能够交流和沟通，而小户更在意的是价格。所以在目前大户还比较少的情况下，在很多经销商和零售店还没有意识到大户还非常重要的情况下，若能每出现一个大户就能牢牢的抓住，若你能提前做了，你就能把对手屏蔽在外了。

大户的特点就是忠诚，大户一般是不敢随便换药的，他最害怕的是风险，最担忧的是便宜。

今天我们和世多乐的老总交流说，美国的农场主他们都是轻易的不换药的，因为有几千公顷的作物，随便换药风险非常的大。在海南我见过很多大户，对于一些新药也是从来不会轻易用的，在大规模用之前都是先进行小范围的实验，效果好了之后才肯大范围应用。而小户则换药非常的频繁。

 
管理人才由全能培养转向发展专才

以上所有的趋势都没有这个趋势重要，因为以上所有的服务都需要人来做，而对这些人的管理就非常重要了。你越是希望你的员工什么都能干，员工就会越是什么也不会干。一个经销商要做大，人员不断的增加，其就要求员工一定要专业分工的。专业分工有连个好处：第一，专业分工学习的会非常的快，很容易学会。若是什么都会，学习起来就非常的难。第二，专业分工学会技能后，若离职后就没有用处了，这样就能保证员工的稳定性。对于人才来说，若不是专业分工的人才，越是能干，跳槽越是厉害。而专业分工的人才，越是能干越是不敢跳槽。所以说对人才的培养，不要把人培养成全能，而要把他培养成专才。最终企业内容的人才都是一种专才的情况下，就像柳传志所说的那样“瞎子背着瘸子”的情况，这就是团队。

若没有团队，你所有的设想都是白想。对于很多经销商来说，营销的的方法很容易学会，但有一项往往很难学会，这一项就是团队的建设。在一个团队中，若个个都精明强干，这个团队一定会散伙。而一个具有专业分工的团队，往往是稳定的和高效的。所以说对于团队的管理是对经销商来说是一个巨大的挑战和考验。目前凡是做大的经销商都是在管理这个问题上得到了很好的解决。

经销企业若在人的管理上没有突破，所有的都是白搭

在很多大的经销商企业里面最稳定的业务员往往是结过婚的女同志。特别是结婚生子之后，希望的是稳定和安全感。以至于很多大的经销商的骨干往往是女的。而且女的到了一定年龄后，其心理承受能力要比男的强，干的往往比男员工要好。而那些越是干的好的男员工，越有一种出去闯一闯的冲动。

给的工资高并不一定能留住人。因为给再高的工资，员工也会有更高的期望值。能留住员工的是提高员工的安全感，而高工资并不一定带来安全感。给员工带来安全感的是企业的福利。

企业的福利有以下几个方面：

第一是物品。企业的福利往往是代表的是东西，比如有一个公司每个月有20块钱的福利，我建议这20块钱可以买卫生纸、洗衣粉发给员工，这样员工会天天用，天天能记起公司提供的福利。第二是旅游。还有很多公司每年都会带员工旅游一次。其实这个旅游在很多情况下比钱重要，很多时候旅游甚至比公司发的物品还要重要。第三是培训。从企业对员工的培训也是企业福利的一种体现。

所以，那些员工稳定性高的不一定是收入高的，而是安全感强的，安全感来自于福利。这是中国特有的国情。

农资经销企业若在人的管理上没有突破的话，所有的都是白搭。而现在若没有把一支队伍拉起来，还是靠老板去做销售，只能挣自己的一份辛苦钱，也不可能去做大的。管理的关键在于效益和效率。员工的效益和效率在很多情况下是由老板决定的。

跟据我的经验，同样一个人，同样的辛苦程度，管理好了，效率能提高三倍，比如，员工是几点钟是开始出去送货的？是头天晚上装货的？还是第二天早上装货的？我见过很多比较好的农资经销商，都是头天晚上把货装好，而做的不好的都是上班才开始装货，这就是管理。人的管理，是决定前面是否做好的关键。

由多品推销转向大单品上量拉动

现在的农资产品的经销不是少了，而是太多了。这样导致很多老百姓根本记不住你具体有哪些产品。关于这一点，我举一个例子，前些年统一方便面的品类非常的多，但是其销售额并不大，仅仅在方便面的品牌中排第五名。第一是康师傅，第二是华龙，第三是白象，第四是河南的食美特，统一排第五名。食美特有20多亿的销售额，而统一虽然牌子非常的有名，但其方便面却仅有十来个亿的销售额。主要原因是其产品线非常多，但没有突出的产品。而现在好了，去年仅其“老坛酸菜面”一个品种就卖了35个亿，其整个的销售额是50个亿。“老坛酸菜面”一个品种把其他产品都带了起来。所以说，农资产品也是如此，若没有一个打得响的产品，死的往往是一地鸡毛。所以说，你一年最好只推一个产品。而且在一个地方也一定要由多个的经销商来卖同样这一产品，比如绿业元的天丰素，很多经销商都在卖，但这要做相应的宣传拉动市场销售。也就是说我们的产品保护政策是在推销产品，而我们的产品都卖是在拉销的，即量大的产品是不考虑产品保护的。所以，要在众多的产品中拿出一个产品迅速把他打响，然后你会发现很多人会来找你。一个产品卖起来后，会带动很多产品的销售。

总之，那些靠简单的零售商，简单的加一点利润来推销的时代已经过去了。而这种大单品上量模式也是一种发展趋势。