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德鲁克解析的五种致命的经营失误

   第一个失误是：对高利润率和“溢价”顶礼膜拜，这无疑也是最常见的失误。20世纪70年代几乎垮台的施乐公司，就能最好地说明这种失误的后果。在发明复印机（在工业史上能在短期内取得巨大成功的产品可谓凤毛麟角）后不久，施乐就开始给复印机增加一个又一个功能，每一个功能都会带来最大的利润率，都会抬高复印机的价格。施乐的利润节节攀升，股票价格也居高不下。但是绝大多数的消费者只需要一台功能简单的复印机，他们越来越多地准备购买施乐的竞争对手的产品。当日本的佳能（Canon）公司生产出这种复印机时，它立即占据了美国市场。施乐仅能勉强度日。

    与第一个失误（即对高利润率和“溢价”顶礼膜拜）密切相关的是第二个失误：给新产品确定错误的价格，即按“市场能够承受的价格”销售新产品。这样做也会为竞争对手创造毫无风险的机会。即使产品受到专利权的保护，这也是错误的策略。如果有足够的吸引力，潜在的竞争对手会想方设法绕过保护措施最严密的专利。

    第三个致命的失误是：成本推动型定价策略。唯一起作用的是价格推动型成本计算模式。大多数美国公司和实际上所有的欧洲公司，在定价时都以成本为基础，然后乘以一个利润率。在他们推出产品之后，他们不得不开始降价，不得不投入巨资重新设计产品，不得不承担损失，而且他们常常因为定价错误而不得不放弃一个非常好的产品。他们的根据是什么？“我们必须收回成本，必须赚钱。”

    第四个致命的失误是：在昨天的成绩的基础上错失明天的良机。正是这个失误让IBM陷入困境。IBM的失败也是由于它的独一无二的成功造成的，这显得自相矛盾：当苹果公司在20世纪70年代中期生产出第一台个人计算机时，IBM几乎在一夜之间赶了上来。这个壮举实际上与现在的每一个人对该公司的所有看法都显得风马牛不相及，他们认为IBM“保守”并具有“官僚作风”。但是，在当时，当IBM在新兴的个人计算机市场取得领先地位时，它让这个新兴的和保持增长的业务从属于老的摇钱树——大型计算机。

    第五个致命的失误是：创造问题孳生的土壤，扼杀机会生存的环境。多年以来，我一直希望新的客户告诉我谁是他们公司表现最优异的员工。然后，我问：“他们的任务是什么？”表现好的人几乎无一例外地接受处理问题的任务——如经营业绩下滑的速度超乎想象的老企业；被竞争对手的新产品淘汰的老产品；过时的技术——如市场已经被数字交换机占领的模拟交换机。随后，我问：“那么谁处理机会？”人们几乎总是对机会不管不问，任其自生自灭