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精益生产流程管理重点

 任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一项任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。例如，完成订单就是一个为顾客提供货物以产生价值的流程。流程包含了大量的任务：从顾客那里接受订单，把订单输入电脑，审核客户的信用，安排生产日程，分配，选择发运方式，收集货物并进行打包，最后装运送出。这些任务中，没有一项本身单独为顾客创造了价值。货物没有装好，你就不能运输；货物没有收齐，你就无法打包。审核信用本身仅是财务分析中的一种做法。只有当所有这些任务合在一起完成时，一个人的工作活动才产生价值。

    令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题。我们之所以在提供成果方面动作缓慢，并不是由于人们在完成他们个人的任务时行动迟缓和无效率；50多年来对时间与动作的研究以及自动化已经保证做到这一点。人们行动迟缓是由于我们中有些人正在执行着对实际所需结果来说根本不必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人转到执行下一任务的人的过程中遇到了令人头痛的耽搁。我们的工作成果充满了差错，并不是因为人们执行他们的任务不够准确，而是因为人们误解了其上司的指令而做错了事，或者是因为他们错误地解释了来自同事们的信息。我们的经营不够灵活，并不是因为人们被局限在固定的经营方式之中，而是因为没有人懂得如何把各人的任务组合起来以产生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对必要的。我们不能提供令人满意的服务，并不是因为我们的员工对顾客怀有敌意，而是因为我们没有一个雇员具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们等待的结果所处的流程状态。我们承受着高成本，并不是因为我们个人的任务费用高昂，而是因为我们雇佣了太多的人以确保每个人的任务组合起来构成可向顾客提供的形式。简而言之，我们的问题并不在于个人完成任务和活动的，工作单位的绩效，而是在于流程，即各个单位如何形成一个整体。数十年来，企业组织一直在狠抓任务问题，但丝毫没有触及流程问题。

    经理们花了很长时间才认识到他们的错误，这毫不奇怪。流程毕竟甚至还没有显现在企业的屏幕上，虽然流程是企业活动的核心，但大多数经理根本没有注意到流程。其原因是最近两百年来我们的组织结构一直以任务为基础。公司的基石是职能部门，特别是一群执行某项共同任务的人。对任务进行测定和改进；对执行任务的人加以和提高，经理们被派去监督各个部门或一群部门，而流程则一直处在控制之外。

    向精益流程转变基本上不是一种结构化的变化（虽然它有深刻和持久的结构上的意义，如我们将看到的那样）。它还没有通过公布一种新的组织章程和任命一整套新的管理头衔为人们所知晓。精益流程首先是观点视角上的变化，精益流程最重要的是意指公司中的人，所有的人，认识到并且全神贯注于他们的流程。这一明显温和而简单的变化对企业经营以及对在这些企业中工作的人的生活来说，具有无穷无尽的结果。在我们开始考察这些结果之前，让我们先考察一下对工业时代的公司来说为什么流程是一个出发点。

    我们可以把一个流程看作是一种实施变化的黑盒子，吸进某些投入物并把它们转化为具有更大价值的产出。因此完成订单基本上就是把订单转变成交付的货物。它从一张来自顾客的说明其需要的订单开始，到把货物送到顾客手中结束。

事实上，我们可以说完成订单的流程创造了三种产出：交付的货物、满意的顾客、支付的账单。顾客满意的最可靠迹象是他支付了账单。后面这种观察显然是革命性的。它表明，完成订单的操作工作不只是处理存货和装运货物，还包括开账单、开出应收票据和收款（实际取得现金）所需要的各种活动。后几项活动传统上属于财务部门的神圣领域。需要指出的是这些活动应与一个普通流程中的经营活动相联系，其结果是经营和财务活动之间分界线的消失，这将是对一百年来公司神学的公开挑战。
    公司走向精益流程并不创造或发明它们的流程，认识到这一点是很重要的。流程早已独立地存在，生产着公司的产品。只不过至今为止公司中的人员尚没有意识到这些流程的存在。一线生产人员以及他们的顶头上司是那么专注于他们的具体任务和工作团体，以至于他们无法看清他们为止尽力的各个流程；大多数高级管理人员则远离争论以致不能鉴别流程。所以，虽然流程始终一直存在，但处于一种分裂的、无形的、无名称的和无管理的状态。精益流程给流程赋予了它们应得的注意和尊重。

    流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果做出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心自己的有限责任是不行的，不管这些责任完成地多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中矛盾和误解丛生和牺牲整体利益来取得局部的最大化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。

    流程关注的是结果，而不是采用何种办法去产生结果。流程的本质是它的投入和产出，以什么开始，以什么结束。其余一切都是枝节问题。

    流程的定义中最重要的一个单词是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是一家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。顾客在传统的组织中是后知后觉的；我们做我们的事情，然后设法将结果出售给顾客。但是流程的观点则要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，倒过来进行我们的工作。

    用流程改进企业经营的方法在今天特别合适，因为我们生活在以顾客为主的年代。在工业化历史的大部分时间里，购买者要比可供购买的东西多。公司受到生产能力的限制而不是市场需求的限制。虽然没有技术上的垄断，许多行业的所作所为就像垄断一般，对他们的顾客不予重视。今天，顾客有了更多的选择，他们也非常了解这些选择。一家公司若不坚决地把注意力集中于顾客和为顾客产生价值的流程，就不能在这个世界上长期存在。

    流程的时代已经到来。流程不再是企业的孤儿，不再是辛勤工作而得不到认可、注意和尊重。现在它们必须在我们的企业组织中占据舞台的中心。流程必须处在公司组织和管理的核心而不是外围。它们必定影响结构和制度。它们必定影响人们的思想以及他们所持的态度。

    什么是精益流程管理（LPR）？

    前面我们讨论了任务和流程关系，使我们清晰得认识到现代企业管理是以流程为中心的。那么什么是精益流程管理？我们先分析一下工作的性质，所有的工作活动可以分为三种类型：

    ·增值的工作，即顾客愿意为此多付钱的工作。

非增值的工作，不为顾客创造价值，但为了增值的工作得以完成，它是不可缺少的。

    ·浪费，即既不增值也无助于增值的工作。

    增值的工作容易识别。它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。如果要满足一位顾客的订购要求，增值的活动包括存活配给、挑选、包装、路线安排和运输。尽管增值的工作还可加以改进，但在一个流程中它是必不可少的。

    浪费是指一种无意义的工作。顾名思义，没有它顾客根本就不在意。提供无人阅读的报告，工作失误以致需要返工，过多的检查活动，这些全是浪费，需要彻底地消除。

    大多数公司因它们如何处理这两类工作而获得好名声，经过50年来的自动化、机械化、对工业管理以及时间与动作的研究，大多数公司的生产活动十分有效率。同样，经过十多年提高质量的努力，它们已成功地鉴别并消除了许多浪费。然而，对于非增值的工作却并非如此。

    非增值的工作是一种黏合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。它包括所有行政性的管理工作，报告、检查、监督、控制、审核和联络。这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的费用和复杂性，使流程容易出差错，并且难以理解或改变。

    多年来，一些打企业组织中的非增值工作已经扩大到这样的程度，它常常支配和超过增值的工作。人们发现一个流程的各项活动中增值的活动不到10%，而其余大部分活动则是非增值的管理活动，这一点也不稀罕。但是这种累赘不可能简单地一扔了之。如果你从传统的流程中去掉这些非增值的工作，流程就会崩溃。相反，通过把各项增加价值的任务重新组织成一个新的和更有效率的流程，设计消除非增值的工作就是非常必要的。一旦流程成为组织关注的中心，那么加重组织负担的非增值的管理工作就变得十分明显，就要进行重新设计以使流程摆脱这种非增值的活动。

    重新设计流程以减少非增值工作的后果是多种多样和意义巨大的。首先是工作变得更庞大、更复杂。评价这个事实的一种方法可通过采用一个蛋壳的隐喻。工业时代将各个流程打破，形成一系列小的任务。把这些任务设想为一个蛋壳的无数个碎片，将这些碎片重新拼合成一个完整的蛋壳需要大量的黏合剂，当拼合完成后，这一重新拼装成的结构将是十分脆弱的、不稳定的和丑陋的。每一个难看的裂缝就是一个潜在的麻烦点。然而既然黏合剂比蛋壳更昂贵，重新构建的蛋壳将是很昂贵的。同样，当工作被分割成细小而简单的任务时，一个人需要复杂的充满非增值黏合剂的流程，考察、管理、检查、批准等等，将它们重新拼合起来。这些大量的相互作用导致部门之间以及个人之间错误的交流、误解、争吵、调解、电话，这种令人头痛的事不胜枚举。此外，它们造成袖手旁观、人心涣散以及背后活动，在这种情况下就埋伏着邪恶并滋生了管理成本。

    坦诚地说，单纯的管理工作大多是非增值的，那些没有成效的管理就是企业价值的浪费。通过以上论述我们可以看出，精益流程管理就是融合精益管理的思想和理念，运用精益管理的技术和工具，不断消除流程中的浪费和非增值的行为，且持续改善，实现价值最大化和增强企业力的过程。

    推行精益流程管理的关键

    为了认真对待流程，
为了开始走上精益流程管理之路，一家公司必须做四件事。首先，公司必须识别和命名它的各种流程。每个公司都是有它自己的一套独特的业务流程。前面我们提到了完成订单、产品开发和获得订单作为在许多不同的公司中可找到的有代表性的流程。但是这些流程并不是普遍性的，也不是公司唯一具有的流程。大多数企业发现它们有一套相对较小的关键流程，一般是在5个至15个流程之间，但是流程的特性取决于公司所属的行业以及它的顾客产生的主要结果。“选择市场”、“提供售后服务”和“开发创造能力”都是我遇到过的其他流程的例子。显然这些流程中没有几个能够完整地描述企业的运作。公司通常将基本的流程划分为少量的子流程，这些子流程可以用基本任务或活动来描述。
    流程的识别和命名是关键的第一步，没有一个流程可以随随便便地的对待。它要求极其谨慎小心，以确保真正的流程得到识别。这样做是困难的，因为流程跨越现有的组织界限。一种单凭经验的做法是，如果它不能使三个人感到焦虑，它就不是一个流程。许多组织只是简单地把它们现有的职能单元贴上流程的标签来蒙骗自己。流程的识别需要有一种新的认知方式，更有横向观察整个组织的能力，犹如从外界观察而不是自上而下地观察那样。

    第二个关键步骤是要保证公司中的每一个人都意识到精益流程以及它们对公司的重要性。关键词是“每一个人”。从高级行政管理人员到基层车间，从公司总部到极其偏远的办事处，每个人都必须认识到公司的流程，能叫得出它们的名称，很清楚它们的投入、产出和相互关系。走向精益流程并不立即改变人们所执行的任务，但它会改变人们的心理定势。精益流程的运作是大场面的运作。

    精益流程的第三步是对流程的测定。如果我们要认真对待流程，我们必须知道流程实施得如何，也就是要有一个衡量的尺度。公司必须确定主要的衡量尺度，通过这些尺度，每一个流程就可以得到评估。这些尺度中有些必须根据对顾客的重要性来制定。通过研究顾客和他们对流程产出的需要，一家公司可以决定是否要测定周转时间、精确性或流程绩效的其他方面。另一套尺度必须反映公司自己的需要：流程的成本，资产利用率以及其他典型的财务问题。衡量尺度是必不可少的，不仅是为了知道流程是如何实施的，而且是为了把力量导向改进流程。与古老的谚语：“凡经测定的事物都会改进”相反的是“凡没有得到测定的东西肯定要失败”。

    不管采用什么衡量尺度，它们必须反映整个流程，必须同在流程上工作的每一个人交流并被他们采用。这些尺度对形成人们的态度和行为来说是一种极其重要的工具；它们在把不守秩序的群体转变为遵守纪律的工作的过程中起着一种关键作用。“团队”在精益流程的组织中也是一个重要词汇。不幸的是，近来它已被用得太多太滥了。一个团队并不是一群共同工作的人，或是一群相互有好感的人或一群有共同意见的人。一个团队是一群具有某种共同目标的人。对一个流程的所有实施者来说，一个共同的衡量尺度使他们转变成一个紧密无间的团队，不管他们是在哪里或他们之间也许有什么不同。有些流程也许从开始到结束就是由个别实施者实施的，但通常一般是由团队实施的。

    对流程的测定也可以理解成对流程的价值分析，这是精益流程的精髓。测定流程时始终不能忘记价值和增值的概念，抛弃传统的管理理念。传统流程管理中存在的浪费主要有：等待的浪费、积压的浪费、人员的浪费、节点过多的浪费和协调的浪费等。

 认真实施精益流程管理的第四个步骤是流程的管理。我们已经看到，当各公司把精益流程的改进方法应用于长期存在的绩效问题时，向流程中心的转移是如何进行的。这些努力发动了精益流程的革命，然而精益流程是一场持久的革命。一个公司必须持续集中关注它的流程，这样它们就能与不断变化中的企业环境的要求相协调。仅仅一次的改进，即使是显著的改进，也是没有多大价值的。一个精益流程的组织必须不断努力地改进流程。要实现这一点，公司必须积极地管理它的流程。的确，我们现在可以看到，管理一个企业的核心是管理它的流程。的确，我们现在可以看到，管理一个企业的核心是管理它的流程；确保它们是在发挥其潜力，寻找使流程得到改进的机会，并把这些机会变成现实。这不是兼职的或临时的责任。专注于流程是管理层首要和持续的责任。精益流程不是一个项目，它是一种生活方式。

    这四个步骤使一个组织开始走上精益流程的道路，但它们并不是整个旅程。精益流程是从根本上对组织有关的一切重新认识。它渗透到企业的各个方面：人们如何看待他们自己和他们的工作；对他们如何评估和支付报酬；经理们所干的工作；经营管理的定义；以及最终依赖于这些组织的社会形态。再强调一遍，之所以称其为精益流程管理，其目的在于作为流程主体的人不仅要打破传统管理的禁锢，更要在思想理念装备上精益管理的精髓，精益流程管理的核心始终围绕着“为客户创造价值”这一灵魂。