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   未雨绸缪、循序渐进的国际化战略是中国企业成功走向海外的基石。在国际化模式上，中国企业更多地选择“ 稳步积累式”的发展模式。而国际化是一个系统工程，必须创造多种竞争优势，整体推进。

　　将产品销售得更远，意味着，产品的功能和设计必须是在了解最终客户基础上的创新；为达到将产品销售得更远的目标，中国企业开始从过去的低成本转向技术创新和文化创新上。30年来中国企业创造在全球创造的第一个成果是制造了让用户使用具有高度依赖性的简易成本产品，今天，中国企业更加需要让全球消费者清楚的理解：

　　它们会销售什么样的商品

　　它们如何控制产品的质量

　　它们的产品是如何生产的

　　它们是如何对待本国和海外市场的员工的

　　它们为当地市场带来了怎样的价值。

　　换句话说，只有企业的战略逻辑是契合全球市场价值的时候，中国企业可以走得更远一些。

　　中国企业为什么走不远？

　　中国企业非常容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、国际市场的风吹草动等等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？更奇特的一个评价是中国的企业是内战内行外战外行，到了内战是外战的市场的时候，为什么中国的企业总是被频频打击。

　　那些无论市场如何变化，行情如何起伏，时间如何推移，地域如何差异都能够推进自己前进的企业被称之为“鹰企”，这些企业依据自身的能力超越了环境和变化。2006年的TCL在欧洲市场、全球化进程、内部文化和组织、技术、人才等等问题上遇到了挑战，8月12日李东生发表新的宣言，带领TCL开始“鹰的重生”，这是TCL面对2006年企业遭遇挑战的自我变革之举，当一个行业领先的企业开始出现亏损的时候，内部自身的原因成为必须面对的问题。

　　企业需要面对的问题实在是太多了，如果需要企业能够不断的存活下去，企业就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业多大、企业赚多少钱、企业可以解决多少就业、企业是否具备品牌等等，都是企业经营的一个结果，是企业运营的外化表现，如果说企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题，因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。

　　人们认为成功的企业都是创造性的开辟了新的领域。苹果带领我们走向计算机时代的时候，星巴克创立了全新的商业渠道使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到休闲；杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；沃尔玛的商业模式让产品“总是以最低的价格销售”；阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”等等。这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥，这些创新会依赖于技术、资金、人才等等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，而能够转化出创新成果则是依赖于企业所具有的明确的战略逻辑。中国企业恰恰缺失的就是战略逻辑。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，而解决问题是管理思考而非战略思考。对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位的是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。

　　战略思维与管理理念有着根本的区别

　　战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维就是这样一种思考方式，它需要确认什么才是最重要的，确认最后所选择的方向能够回答最初确定的目标，所以战略思维是用如下逻辑展开的：首先需要回答问题1：你想干什么；这个问题实际上就是企业确定的目标。接着需要思考问题2：凭什么？这个问题就是需要知道实现前面的目标所必须的条件，企业必须知道第一个问题实现所必须的条件什么。接着思考问题3：你有什么？到了这个时候，企业需要了解自己的能力和资源，相对于第二个问题比较而言，清晰了解自己的优势，企业知道自己的优势是什么。除了已经拥有的条件，企业需要面对问题4：你缺什么？这个问题是回答企业相对于第二个问题所必须的条件而欠缺的东西。最关键的问题是：你要干些什么？当企业清楚知道自己欠缺的是什么的时候，它就能够作出选择决定最关键的是做什么，而这个最关键做什么的选择就是战略的选择。所以战略思维不是解决企业当前问题的，而是解决企业目标所带来的选择问题。

　　管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，处于管理的位置就要去解决，并不需要关注这个问题本身，但是很多人以为解决问题就是做了战略的选择。战略思维会让企业关心企业的存活的依据，会清楚的界定盈利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。

　　战略思维就是选择不做什么

　　彼得-德鲁克先生曾经说：“在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在的有120年历史的公司将活不过25年。”德鲁克先生告诉我们在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的，简单的说就是：法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，已经活了120年也不会再活多久。战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。具备战略思维的能力的企业，就具备这样的自我约束能力，进而企业抵御风险的能力也就强化了。
　　战略需要根植于环境来做选择和判断，战略需要保证企业能够顺应环境的趋势。企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，企业不可能具有竞争力，IBM从老沃森，到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人，同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代，每一次都是对于环境变化的深刻理解，IBM始终保持蓝色巨人的领先位置。

　　所以中国企业不要急着解决问题，更应该先回答企业到底要做什么。30年中国的经济和中国的企业发展神速，但是这样的高速增长却掩盖了中国企业战略能力的缺失这样一个最为关键的问题。当我们的增长可能来源于市场巨大的需求的时候，中国企业不要急着追赶世界500强，也不要急着进行价值型企业的梦想里程；不要以为有了2000亿的销售额，就是世界强者之一，毕竟在战略上中国企业并没有做什么。沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，这一切都表明并不简单是低价的问题，也不是创新的问题，而是具有坚实的战略基础。

　　价值链的共享是战略的出发点

　　宝钢在经历了2005年的铁矿石71%的涨幅之后，有必须面对2006年的19%的涨幅，2008年来临的时候，再一次面对同样的问题。如果中国企业不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。正象可口可乐为代表的成功企业的做法一样，中国企业需要从思维方式上做根本的转变，同行不再是企业的对手，从某种意义上讲它们也是企业的合作伙伴；企业必须致力于服务对顾客价值的贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；必须始终如一交付价值，公司必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。

　　共享价值链作为战略的出发点，就是要确定整个价值链所有成员能够表现价值。因为产品价值界定，产品直接使用的差异化营销，价值分享的可能性都来源于所有成员的价值的把握，都来源于价值链成员对于顾客价值的理解，因此对于公司而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断的超越自己，才能够真正的服务顾客，也才真正具有竞争力。

　　企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客的价值成长。因此成功的企业会以顾客价值为导向，这些企业的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，是顾客价值取向的判断，有成功的专业化的微软，推动微软的是给世人一个“看世界的窗口”；也有成功的多元化的GE，成就GE的是“科技造福人类”；无论是专业化还是多元化，这只是战略方式的选择，这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么，只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功，而不是专业化或者多元化取得成功，是顾客价值取得成功，顾客价值取向的判断可以称之为战略思维方向。

　　价值增长驱动企业远行

　　企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上。如果说以往的增长是基于市场增长的原因，中国企业虽然增长但是走不远就是非常正常的现象，因为依赖于市场自然增长带来的增长会有停滞的时候，只有建立在核心业务基础上的增长会带来企业持续的增长，具有这种增长能力的企业才可以走得更远。

　　具有核心业务基础的企业需要具备以下一些特征：市场份额领先；盈利能力较强；具有较强的抗竞争能力；能提高企业综合能力，稳固财务基础。这四个特征是很多企业和研究学者公认的表征，但是如果让企业具有这四个特征却不是一件容易的事情，因为从市场份额领先的角度看，需要企业有能力理解市场，理解顾客的价值。从盈利能力的角度看需要企业具有提升附加价值的能力，具有满足顾客需求的独特能力。从具有抗竞争能力的层面，则更需要企业能够离开竞争，重新定义产品、顾客和价值。而对于一个稳定财务结构，综合能力突出的角度，对于企业的要求更高，需要企业整个系统有能力实现所有的市场想法。这四个维度所界定企业核心业务基础的能力可以用一个概念来描述：价值增长。

　　所有人都承认，30年的中国企业的增长更多的是来源于市场的增长，是市场容量的自然增长所带来的繁荣，这就表明这些企业的增长并不是内在能力的增长，而是外部环境所提供的充裕的条件，使得企业能够获得增长。如果增长是来源于市场的自然增长，就会导致企业忽略了需要关注的方向，而这个方向就是如何满足顾客的需要，因为，真正的增长一定是来源于顾客价值增长。

　　什么是真正的商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱，这是一个老生常谈的观点，但是却恰恰说出了真理所在，同时这也是衡量商业成功的基本标准，如果以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有的资源带来顾客的满意度，进而推动企业真正拥有增长的内在动力。人们惊叹微软的增长，而微软得到的持续性的高速增长是源自于让世人不断的享受操作系统带来的变化和乐趣；人们也惊讶苹果公司所实现的增长，这些增长体现的是苹果公司与顾客之间全新价值体验的结果，苹果公司独有的创造价值被消费者认可只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。苹果公司在有效结合产品设计与生产技术方面的能力深得业内人士得赞赏，同时，其非常注重用户体验以及产品设计对用户体验的影响，通过技术应用以及与用户及时沟通等方式，有效的实现了完美的增长方式。从2001年开始，苹果公司在全美开设了专卖店，不仅销售产品，更多时候是为消费者提供最直接的产品体验任何光顾者可以使用店中摆放的电脑，免费上网，听音乐，看电影，打游戏等，同时欢迎留下使用意见和建议，随着越来越多的消费者更直接、有效、深入的了解苹果，体验苹果带来的激情享受，进而从情感上接受苹果，跟随苹果，苹果公司业获得了根本性的内在的增长。

　　价值增长战略就是基于顾客价值创新

　　增长型企业的领导者都是基于对顾客价值增长明确的需求，他们不断的关注以下几个问题，他们知道激烈的竞争和变化的市场需求，使得企业和领导者自身必须面对这样无法问题：第一，因为市场的成熟度的增加和形成，企业必须找到和回答什么是增长的驱动因素？第二，因为全球竞争的开始，企业必须清晰的知道在哪里竞争和如何竞争？第三，因为产业合并的不断加剧和成为普遍，企业必须知道自己需要推出那一项业务？第四，因为资源成为竞争的主要要素，企业必须作出明确应该把重点放在哪个发展机会上？第五，因为新的技术不断的涌现，企业需要回答怎样使增长持续下去的问题？这些问题已经是今天企业领袖们必须回答的战略问题，而连接这些问题的关键点就是：顾客价值的创新。

　　Google 的增长让人们可以感受到更为真切的顾客价值创新带来的变化。Google 拥有清晰、明确的企业使命，那就是“整合全球信息，服务所有用户”。企业活动遵循用户优先的准则，在公司里面“用户”一词多了一层含义，即Google 的员工也是因特网的用户，Google的工程师们在研发产品的同时，也能够以最终用户的身份审视和评价产品，这样就做到大多数产品的研发过程都会有最终用户的直接参与和全过程追踪，因此，Google在用户满意度的调查中，更容易得到很高的认同。也正是这样，Google成功的改变了我们的生活，通过Google我们知道如何查询信息、如何学习、如何寻找灵感等等，所有这一切尽在Google。它创造并成功运作了一种搜索功能，填补了广大用户尚未意识到的需求空白，成为人们日常生活中不可或缺的工具。除了搜索引擎之外，Google还不断推出“转移固有思维定式”的新产品，包括网络服务（电子邮件系统、即时通讯及日程管理）、信息平台（Google新闻、Google Finance与地图相关产品），以及电子商务系统（Google Base）等。就着样，Google以极快速度从技术、产品、业务模式、地域以及消费群体等方面突破创新，可以用“实时”来形容Google的新产品研发过程，而正是“实时”满足了顾客价值需求，Google借助于“实时”给予顾客的价值，成为增长型公司。

　　人们确信价值增长战略是必须的，更加确信实现顾客价值是实现价值增长的根本途径，这样就需要回答一个关键的问题：需要洞悉顾客需求。

　　洞悉顾客需求，并不像人们想象的那么困难，为什么很多中国企业无法做到这一点，最为根本的原因是企业根本就没有真正转变为顾客导向的思维方式和管理习惯，很多企业的管理者，尤其是高层管理者已经没有机会贴近顾客，但是如果没有长期的贴近顾客，是无法真正了解顾客的，华为公司的总裁任正非先生曾经告诫华为的高层管理人员，企业高层领导的责任就是三件事：布阵、点兵、陪顾客吃饭。由此可以知道为什么华为公司可以在激烈的产业竞争中保持优越的位置，就是他们和顾客在一起，用顾客的思维方式选择自己的战略，华为的战略正是基于顾客成长的价值增长战略。而实现价值增长战略需要公司的勇气和能力，更需要企业文化所营造的创新的氛围，当每一个员工都能够持续的关注创新并愿意参与创新的时候，顾客价值的实现有了根本保障的时候，价值增长战略才会得以实现。记住：顾客是唯一能够解雇我们所有人的人