资讯

对于什么是战略，可能许多企业家都存在认识上的误区，而这些误区，也导致许多企业在不正确的战略引导下，错失发展良机，或使企业陷入困境。

　　一、战略及战略认识误区

　　迈克尔-波特在《什么是战略》一文中指出：真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。

　　该论点破除了管理界多年来对战略的认识误区，成为波特最近10年来的学术主题，不断被引入到企业界和政府的实践活动。

　　而在中国，业界对战略的认识还普遍处于模糊之中。对战略认识最常见的误区有以下三种。

　　战略认识误区之一：错把运营效益当战略

　　运营效率与战略是两个不同的概念。但是，中国许多的企业却一直在把运营效率当作战略来对待。具体表现就是，企业进行战略规划时，涉及的内容往往是KPI、组织架构、管理体系、流程改造、资本效益、事业部规划等等。而这些内容本质上是改善和提升运营效率的需要，并不是战略。战略要解决的是竞争方向，以及如何配置资源实现竞争目标的问题。战略的着眼点在外部，而运营效率的着眼点在企业内部，从本质上说，它们是不同的。

　　实际上，定位才是战略的核心。迈克尔?波特指出，“运营效益不等于战略，运营效益必要但不充分”，“企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手”，“战略定位就是要进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动”。没有定位支持的战略，是绝对不可行的。

　　其实，定位大师杰克?特劳特早于1969年就第一次在商业实战中提出了“定位”理论，指出企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果(产品和服务)被顾客接受而转化为业绩。学术界，菲利普?科特勒于1970年代引入到营销之中，作为4P之前最重要的一个P，以引领企业营销的方向。随着竞争的日益兴起，1980年，迈克尔?波特将定位引入到企业战略，作为战略的核心，开创了竞争战略。

　　综上，定位就是在特定的领域获得主导权以避免出现竞争弱势，是战略的核心。失去主导权的企业只能任由竞争挤压而最终陷入存活艰难的困境。

　　案例：光明乳业(600597,股吧)痛失定位之苦

　　2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、盈利能力第一的记录。从2001年起，光明乳业开始实施“轻资产战略”，即通过输出管理、技术和品牌获取利润，从此光明数年中收购了30多家地方乳品企业，由此获得了奶源、生产和渠道资源，迅速实现了规模扩张。但是令光明始料未及的是，新战略不仅没有帮光明实现预期增长目标，却导致了光明的巨额亏损。

　　什么原因呢?因为光明错把运营效益当作了战略。“轻资产战略”改善了光明的运营效益，解决了企业内部如何控制、协调、管理等共性运营问题，但由于缺乏强有力的差异化定位，使得光明无法取得顾客认可。而光明乳业的核心定位“保鲜奶”也在“轻资产战略”中被淡化，直至退化。

　　战略认识误区之二：错把对手当战略榜样

　　战略所要解决的问题并不是内部运营问题，而是外部竞争问题。就是说，战略是竞争性导向，是打败竞争对手从而获得竞争主动权的方法。但是，中国企业普遍存在的一个认识误区是错把竞争对手当榜样，认为市场领导者既然获得了成功，那么它的做法就是对的，后进者要想获得成功，自然就要按照成功者的方法去做。

　　这种认识误区错在两个方面。首先，行业领导品牌之所以成功，与其当时的外部市场环境有关。以领导品牌作为榜样或标杆时，外部环境变了，自然是不能作为参考的。其次，以行业领导品牌作为榜样时，不可避免要与领导品牌竞争，如TCL与索尼、联想与IBM等等，竞争的结果只能是为领导品牌作陪衬。

　　案例：联想仿效IBM进入IT服务领域之痛

　　2000年，联想在中国PC市场份额突破30%，成为业界领袖和PC代名词。但是2001年，联想制定了“三年规划制胜战略”，该战略主要是通过战略转型，由电脑制造商向IT服务商转型，从单一产品的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司，规划在2003年实现销售收入600亿元的目标，达成“中国IBM”的愿景。

　　但实际情况是，联想在IT服务领域历经挫折，不断出现巨额亏损，不得不在2004年将IT服务转让，退出IT服务领域。同时，由于联想进入IT服务领域，淡化了其“电脑”的核心价值，从而累及PC市场份额，一度出现市场下滑的局面。

　　战略认识误区之三：认为战略存在于企业内部

　　持有这种观点的人认为，战略就是企业自已制定的发展目标，与外部竞争环境没有多大关系。因此，他们会把企业目标、愿景、规模预期作为战略制定流程的起点和最终战略指向的后果。实际情况并非如此，因为战略的出发点在于外部竞争环境，制定战略的本质就是根据竞争地位确定竞争战略，而不是根据企业愿景，规划业务领域或增长目标。

　　案例：科龙冰箱的内部阶梯战略
　　科龙虽然有多个品牌，但是在制定战略时，没有从外部竞争环境出发，相反却从内部阶梯出发构筑战略。

　　它的做法是：容声冰箱已经是大众化的成功品牌，那么可以在这个阶梯的上方推出一个科龙冰箱，阶梯的下方推出一个低价的康拜恩冰箱。虽然这些品牌看上去似乎定位分明、错落有致，但空有其形，并没有真正获得定位的力量，只是将自己的意志强加给消费者，没有从消费者的心智出发来规划品牌。当然就不会获得消费者的认可。

　　正确的做法是：寻找冰箱市场中的细分品类，通过新品牌来占据并主导细分品类市场。即是说，不能以企业内部的产品高中低为阶梯，而是要根据外部竞争导向，以定位机会来系统规划品牌，构建战略。

　　二、战略规划及战略规划误区

　　对于战略规划，目前市场上通行的流程是：第一步是战略环境的分析和预测;第二步是制定发展目标;第三步是确定战略执行过程中的重点;第四步是制定行动计划和划分阶段;第五步就是要制定实施战略的措施;第六步是进行战略评估。

　　以上战略规划流程表面看起来非常清晰，但实际上缺失了一项战略的核心要素：定位。没有定位的战略不能称其为战略，因为它不能保证企业盈利能力。因为定位是战略的核心要素，定位是竞争导向，是追求与众不同的最佳实践，它涉及如何打败对手而不是如何做得更好;如何把握机会，而不是如何改善运营。

　　基于此，我认为，战略规划的步骤应该是：

　　第一步：确定企业的竞争地位。因为不同的竞争地位需要不同的竞争战略，市场追随者与市场领导者的竞争战略是不同的。企业在不同发展时期的竞争战略也是不同的。只有认清了自己的市场地位，才能制定出有效的竞争战略。

　　第二步：准确界定竞争对手。战略的目的不是模仿市场领先者，而是要准确定位，建立自己的竞争优势。而定位的前提，就是必须要界定竞争对手。找不到竞争对手就不可能准确定位，没有准确的定位，就不可能有鲜明、有效的战略。

　　第三步：根据企业所处的竞争地位，选择战略形式。定位大师特劳特给出了四种竞争战略，分别对应于品牌不同的市场地位。所以要根据自己的市场地位、竞争对手，选择竞争战略。

　　第四步：整合企业资源，形成战略配称。

　　但是，我们发现，现在许多企业对战略规划其实是存在误区的，主要表现在以下三个方面。

　　战略规划误区之一：以多层级业务来规划战略

　　持有这种观点的人认为：企业要长期生存或保持领先是困难的，必须规划好三个层面的成长阶梯，以确保成长。即要在核心业务的基础上，提前致力于发展储备业务，同时，还要为“未来事业”创造机会。也有人形象地比喻为三代业务：目前进行一代业务，同时储备二代业务，致力研究三代业务。

　　有了业务储备就真的能保持企业长期发展吗?当然不是。因为这种观点考量的是价值链各环节的运营基础和能力，只是将企业目标分解成运营规划，没有基于定位的战略及配称。完全期望以运营效益来实现企业目标，并没有从根本上解决企业发展的关键问题定位。

　　案例：神州数码的“三级火箭”战略规划

　　2000年联想分拆，神州数码成立。其战略规划的要点是：

　　愿景：做中国电子商务应用领导者;

　　目标：五年内实现510亿元营收;

　　业务规划：分销、网络、软件三级火箭递进发展。

　　结果如何呢?在第一层面分销主业的运营上，神州数码进入手机业，却遭遇了市场领先者的阻击，导致神话数码03年巨亏。第二、三层面的网络产品和软件也没有升空。五年过去，神码04-05财年营收仅达155亿港元，与510亿相去甚远。

　　原因：神码只注重业务，而忽略了最重要的定位。实际上，三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者，神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。另外，多业务模式，更加模糊了品牌定位，进一步造成市场萎缩。

　　战略规划误区之二：以目标定战略。

　　以目标定战略，这是最为通行的战略规划方法。这种方法的实质，是缺乏竞争战略作为基础和保障，极易导致公司战略目标脱离实际。由于没有充分考虑到竞争对手实力，没有考虑清楚如何从竞争对手处夺得生意，公司战略的目标缺乏客观基础，造成战略目标虚高。

　　这种做法由于脱离企业实际，目标难以达成，会对企业造成一定的影响，导致员工的挫败感，也容易使企业高层将责任归罪于执行不力，更为严重的是，容易使企业错失发展良机。

　　以目标定战略，必然会使企业陷入多领域竞争弱势。

　　案例：中国家电业集体骑墙

　　TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。因为他们认为，仅凭自己的一个主业(如长虹的彩电)是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其它行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。

　　战略规划误区之三：以企业为竞争单位

　　竞争的基本单位是品牌，而不是企业。以企业为基本竞争单位，将停留在产品经营层面，难以打造出品牌和有效赢得顾客，无法获得合理利润。这是一种违背定位理论，忽视竞争战略的做法。

　　案例：华源的公司战略之误

　　华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。而这样做的直接后果是：由于缺乏战略定位，导致企业打造不出鲜明的品牌，企业只能在各个产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。

　　另外，这种重公司战略而轻竞争战略的做法，无法得到竞争战略支持，导致品牌多处骑墙，破坏品牌特性，或者企业多品牌同处笼罩型公司之下，在一个公司内共享而非独立配称，同质化很难避免