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　《鄂商》杂志特约撰稿 | 马志坚 上海德路科企业管理咨询公司总裁，首席合伙人

　　日前，在笔者曾经咨询服务过的一家民营企业的内部会议上，公司创始人和现任董事长作了一个真诚的检讨。

　　董事长检讨说，他很怀念众人一起奋斗的日子，但现在已经无法融入大家的工作了。

　　这是一家典型的浙江民企，经历了长达20年的艰苦创业历程，营业收入达到10亿元量级，属于细分市场的微型冠军，走到今天实属不易。浙商属于典型的“睡得地板，当得老板”的创业者群体，该董事长也极具吃苦耐劳和朴素坚韧的品性。公司一位很早就加盟的司机曾跟我旅途闲聊：“公司刚起步的时候，我们老板经常跟我一起拉货跑长途，送货跑客户，有时候连夜赶路，实在累了就在路边停下来歇一歇，老板总是说，反正快要天亮了，住旅馆不合算，就在车上眯一眯吧”，言语中满是自豪和舒心。然而，创业时期上下齐心、同事协力的景象，在公司发展的进程中却逐渐淡化直至基本消失了。随着市场的拓展，尤其是2000年前后成功实施客户国际化策略，公司进入众多著名跨国公司的供应商体系，董事长投入大量的时间精力，在国内外旅行，拜访客户，考察学习，眼界日益开阔，心气也随之大幅度提升，无形中渐渐拉开了跟创业伙伴和中基层员工的心理距离。随着时间的推移，董事长越来越觉得大家“缺乏高度”，而管理层也觉得董事长“越来越务虚”，双方之间的沟通日趋不畅，隔膜日益加深，鸿沟就此形成。

　　董事长检讨说，自己深夜发送的长篇邮件，费劲辛苦，但绝少有人回应。

　　也可算得上“国际化”的成果之一，在董事长的力主和身体力行之下，公司内部形成了宛如跨国公司一般的“EMAIL文化”，员工之间，尤其是管理层干部之间的日常交流，主要借助电子邮件。董事长由于是“空中飞人”，很难与团队有充分的当面沟通，更是常常以频繁且长篇累牍的电子邮件，发给每一位高管和一些他认为有必要的业务骨干。即使是在当面的谈话过后，当然这种谈话往往是董事长单方面的“灌输”和“教导”，董事长随后也会意犹未尽的补上一封长长的邮件以追加“叮咛”。董事长总是在深夜和清晨伏案疾书，从事着电子邮件的创作，但辛苦备至的邮件，很少引起收件人的重视和回应。沟通如果不是双向的就不是沟通，人与人之间的交流也很难依赖于技术的手段。董事长是不是也应该当面多听听大家怎么说？

　　董事长检讨说，会上对团队太苛刻，搞成了一言堂。

　　所谓“会议”，就是说，大家“会聚”在一起，针对特定的主题互相“商议”，共同讨论，以求达成共识，发挥集体智慧，更可靠的解决问题。所以，会议上，首先要保证所有与会者的充分发言权，会议的主持人还要做到“兼听则明”，这当然需要一种真正的“雅量”和自信。曾几何时，该企业的管理层会议，基本上成了董事长一个人的宣讲会、训导会甚至是批斗会，容不得直率的意见，听不得不同的声音，更谈不上“头脑风暴”和“深度交流”，又哪来的“集思广益”？一方面，董事长总是慷慨激昂而声嘶力竭；另一方面，与会者往往是纠结郁闷直至“心如止水”，最后只落得虽腰酸背疼而面无表情。

　　董事长检讨说，当年战略制定中最大的问题是先定战略后找人，实际上是弄反了顺序。

　　畅销名著《从优秀到卓越》中提出一个“第五级领导人”的概念，简单的说就是真正的领导者是“先做人后做事”的，所以有机会成就基业常青的事业。与之相对应，“第四级领导人”往往是“先做事后做人”的，所以其开创或主导的事业，要么流于平庸，要么不可持续发展。二者之间的核心差异，其实是“心胸”和“格局”，前者往往心胸广阔而格局高远，后者虽不一定是心胸狭隘，但却绝不是格局广大。前者因“虚怀若谷”而“聚贤纳慧”，后者因“强势自负”而往往拒人于千里之外，终致贤才难得。该企业自2000年以来，董事长本人一直在大力倡导引进高端人才甚至是国际化人才，高管薪酬日益与市场接轨，股权激励也在一定程度上实施，但人才引进的情况却一直差强人意，要么引不来，要么用不好，要么留不住。其症结之一，还是在于先定战略再找人，弄反了顺序。

　　该董事长在痛定思痛之后，能够做出真诚而深刻的检讨，也足见其反省的精神和改过的勇气，当真如此，则该企业的二次创业，当前途可期。可是，还有多少的董事长，字典里找不到“检讨”这个词。