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虽然大交易乏善可陈，但回顾过去一年多来中国企业国际化进程，发生在今年2月的华为放弃收购美国3Leaf公司的交易仍然是一个值得铭记的里程碑。

　　华为选择了一个此前从未有过的做法予以回应：以公开信的方式直接驳斥，并首次高调表示，愿意开放给美国权威机构调查，“将坦诚地给以配合”。这一不同寻常的举动发生在华为身上是耐人寻味的。

 　　向自身的不透明宣战，同时也是在向歧视中国企业的西方的“中国威胁论”主义者宣战。中国企业过去已经为此吃够了苦头。要学会讲故事：找到中国企业海外投资和扩张与当地国利益的最大结合点，多传递双赢信息。这样才能多争取意见领袖的支持，同时注意，如何讲故事和故事本身其实同等重要。正如华为在公开信中引用的美国前总统林肯的名言：“品格像是一棵树，名誉就像是树的影子。”多年来，这些误解和传言如同华为的影子一样影响了它的声誉。

　　这是一个起点。说到底，已崛起为新全球挑战者的中国企业必须学会如何与西方世界良性互动，改变“入侵者”的刻板印象。

　　中国并没有统治世界，但的确正在改变全球商业的风貌。同时，这种改变也反过来在改造中国企业自身。在向海外市场输出产品、发起并购的同时，部分中国企业自身亦在加快推进内部的国际化。比如越来越多地聘用西方人担任海外公司高管，按全球化运营公司的标准重塑组织结构和流程，华为、联想、中国化工等是明显的案例。

　　这一转变的难度无需隐瞒。在2011年“最具全球竞争力中国公司”评选的调研过程中，许多中国企业和评委都一致同意，影响并购成功的最大瓶颈就是文化融合。关键在于，如何向被收购企业输出中国式管理。过去那些让中国企业在本土市场成功的因素，会不会成为走向全球市场的阻碍？

　　逻辑很简单：中国企业的管理模式本身还处在定型的过程中，要想向外籍员工解释清楚更是难上加难。同时，因为缺乏国际化的人才，许多从总部外派的管理人员并不是这一中国管理模式的最佳诠释者，让习惯于西方成熟管理模式的外籍员工适应中国企业的风格，难度可想而知。

　　这的确需要时间。如果把联想完成对IBM PC业务的收购、中海油并购尤尼科失利的2005年视为中国企业国际化元年，时间已过去6年。《环球企业家》杂志与罗兰贝格管理咨询公司联合主办的“最具全球竞争力中国公司”评选如今也举办了6届。在今年的榜单上，最终入选最具全球竞争力中国公司20强者不乏老面孔，如华为、联想、海尔等，它们虽并无惊天大收购，但从某种程度上说，它们代表了中国企业国际化已进入一个相对成熟的阶段，这就是，越来越懂得如何更聪明地收购，做更有耐心的整合，以及发起更富成效的自我革命。

　　最终中国企业会发现，它们将受益于此。