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适逢IBM庆祝自己的公司成立100周年，许多观察家都注意到IBM的一些战略转变。但IBM最大的变革不在于产品，而在于企业文化。在过去的10年半里，IBM重新调整了自己的人力资源战略和战术，目的在于摆脱过往的模式，寻求适合21世纪的做法，甚至采取了一些不合常规的做法。

　　IBM第一次人力资源形象改变是在20世纪90年代中期，当时IBM员工抛弃了以往自己深为认同的企业着装标志：黑色商务套装配“诚挚的”领带。他们换上了“商务休闲服”。此后，IBM在20世纪早期发展很快，主要原因是员工改变了传统的工作方式，不再上下班打卡。按照IBM的说法，如今它在世界各地有40万员工，其中40%的员工采用远程工作方式。

 　　IBM改变人力资源策略的主要原因是什么？因为旧的人力资源策略不再适应其企业环境。21世纪，IBM并购了世界上许多成功的企业，同时出售那些无法很好发展的业务，IBM由此发展迅速。这就意味着，至少一半的业务部门并入IBM的时间少于5年，而其中65%的业务部门设立的地点不在美国。与20年前比，IBM无疑发生了重大的转变。

　　在这样一个多样化、不断变化的企业环境中，为了保持高昂的员工士气、生产力和忠诚度，IBM设定了一个新的工作重心，注重人力资源的“资源”组成部分，并设定了四个工作方向。

　　第一，强调针对所有员工的公平利益，不管是在哪一个国家，不分种族、性别、宗教信仰和性取向。这让同性伴侣能够享受到福利，由于此项规定，国际人权运动组织和国际妇女劳工团体都给IBM评了高分。

　　第二，一年一度的全球员工满意度调查（Global Pulse Survey），IBM每年都搜集员工的意见反馈，此项调查覆盖IBM40%的员工，主要针对企业的工作条件和员工居住的社区条件—IBM提倡并奖励那些从事社区活动的志愿者。

　　第三，不仅仅是管理人员，所有员工都有资格参与基于绩效获得奖金的项目。

　　第四，或许最能体现IBM发生重大转变的一点，是它将培训放在至关重要的位置。IBM在每个员工的培训上大约投资1700美元，训练员工掌握各种技能，包括互动技巧和人际关系技巧。

　　为了保持领先的市场地位，IBM大胆尝试，采用一些新的方法。IBM发现，必须采用创新方法，才能让互动和合作技巧的培训更有生产效益，也才适用于IBM这样的特殊团队—全球化、多元化、资源外包、大规模协作生产。与此同时，IBM经常基于某个工作项目的需要，短期调派员工到不同的国家、地区工作。

　　作为加拿大多伦多IBM高级学习中心虚拟学习战略部负责人，恩特·汉密尔顿（Enter Chuck Hamilton）充分表明了IBM在非常规工作环境中对于人才培养的非常规态度。他说，他自己就是一个例子。汉密尔顿每年大约有15次商务旅行，任何一天，他都有可能看到一些很特别的培训学员，这些学员来自世界各地。

　　当有人怀疑地询问汉密尔顿，是否可以在一种虚拟的环境中举行一场常规会议。他的回答是：当然可以。但是，这样做有什么意义呢？他坚信，在虚拟环境中学习，尤其是对于需要一起完成某个项目的学员而言，他们面临许多问题，尤其是克服文化传统、语言、职业道德和政治体制差异，更为艰难。

　　在数字化时代，IBM对自己的企业使命重新定义，包括产品、全球化连接、数据流和互动人际网络。事实上，如果你的企业想建立一个有效的互动全球网络，你就要改变你的企业人力资源策略，而抛弃“上班打卡”和“正式套装”只是一个起点。